Ein Essay über Unausweichlichkeit
Wenn man über Wandel, seine Ursachen und seine Unausweichlichkeit redet, kommen meist die globalen Themen zur Sprache. Globalisierung, regionale Machtverschiebungen und geopolitische Tektonik, Bevölkerungszuwachs, Ressourcen- und Umweltprobleme, demografische Entwicklung, Instabilitäten der Finanzmärkte, technologische Quantensprünge, Gentechnik und so weiter. Dies alles zusammen führt zu einer enormen Komplexitätserhöhung in der Welt, wir sprechen von exponentiellem Wandel. Das bedeutet objektiv und unausweichlich, dass die Welt immer volatiler werden muss, dass es zukünftig keine Ruhe mehr geben wird. Das stellt Unternehmen, stellt die ganze Gesellschaft vor Herausforderungen, die nicht nur riesig in ihrem Ausmaß, sondern vor allem – ebenfalls objektiv und unausweichlich – weitgehend unbekannt sind. Dort steckt das besondere Problem. Wir wissen nicht, was auf uns zukommt, können es nicht wissen.
So weit so gut.
Die meisten Menschen, jedenfalls alle Verantwortungsträger, kennen heutzutage diese Zusammenhänge, haben sie verstanden und beginnen sich darauf einzustellen. Allerdings gibt es genau an dieser Stelle eine interessante Lücke. Einerseits wissen die Betroffenen um die Notwendigkeit, sich an die Veränderungen anzupassen, sich auf Veränderungen vorzubereiten. Change Management ist – wie die jüngste Capgemini-Studie nahelegt – in der Mitte der Unternehmen angekommen. Andererseits weist diese Studie aber gleichzeitig nach, dass das konkrete Handeln im Unternehmensalltag mit diesem Wissen längst nicht Schritt hält. Es deckt sich mit den Praxisbeobachtungen von Humanagement, dass zwar trefflich über Wandel, Change und Changeability geredet wird, die notwendigen Konsequenzen, etwa beim Umbau von Unternehmen, bei der Entwicklung neuer Business-Konzepte, bei der mentalen Vorbereitung der Menschen auf Unvorhersehbares, meist nicht gezogen und umgesetzt werden.
Für diese Lücke, die Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, gibt es zwei wesentliche Gründe. Der erste hat mit unserer Wahrnehmung zu tun. Die Notwendigkeit von Veränderung, von Change, ist zwar in den Köpfen einigermaßen klar, aber gefühlt wird sie noch nicht, bzw. nicht früh genug, nicht so, dass dieses Gefühl zu präventivem Handeln treibt. Es bleibt alles theoretisch, betrifft einen selbst nicht, nicht das eigene Unternehmen, nicht den eigenen Arbeitsplatz.
Der zweite Grund ist noch etwas subtiler. Da die meisten Menschen – und Führungskräfte sind davon nicht ausgenommen – kaum Übung im Umgang mit Chaos haben, also mit Situationen, die unberechenbar über sie hereinbrechen und deren Ausgang nicht bestimmbar ist, beschäftigen sie sich lieber mit bekannten Dingen wie Planung, Kontrolle von Kennziffern, Reporting, Qualitätsmanagement oder dem Realisieren kleiner Verbesserungen. Das ist zweifellos alles wichtig, bereitet aber das Unternehmen und die Menschen nur unzureichend auf Change vor. Ein Unternehmen in den Zustand von Changeability zu bringen, einschließlich der Menschen in ihm und um es herum, dieser Herausforderung weicht man meistens aus, weil man schlicht keine Idee hat, wie man das bewerkstelligen soll.
Also, wie sensibilisieren wir für den Veränderungsdruck, der längst da ist, und wie vermitteln wir Wissen und Können über die Herbeiführung von Changeability? Zur Beantwortung der ersten Frage – wie sensibilisieren wir Menschen für Veränderungsnotwendigkeit, die sie bisher verdrängen und nicht handlungsauslösend in ihr Bewusstsein lassen – müssen wir herausfinden, in welcher Gestalt Veränderungsdruck, oder kurz gesagt „der Wandel“, den Menschen in den Unternehmen begegnet. Worüber müssen wir sprechen, worauf müssen wir sie aufmerksam machen und womit argumentieren, so dass gefühlsmäßige Verbindungen zwischen alltäglichen Erlebnissen mit der rational bewussten Thematik Wandel entstehen?
Da gibt es das Erlebnis ständig wachsender Arbeitsdichte, das für viele Mitarbeiter und Manager eine zunehmende Belastung darstellt. Nahezu jeder stöhnt darüber, in mehr und mehr Fällen führt das zu permanenter Erschöpfung, die sich über die Wochenenden kaum noch abbauen lässt. Oft bleibt kaum Zeit, eine Arbeit ordentlich abzuschließen, weil schon – schnell schnell – die nächste Anforderung auf dem Tisch liegt. Verantwortliche verbringen die meiste Zeit in Meetings und müssen ihre eigentlichen Aufgaben abends erledigen oder eben überhaupt nicht. In Extremfällen kommt es zum Burn-out; inzwischen kann jeder solche Fälle aus seinem Bekanntenkreis benennen. Auch in der wachsenden, für den Einzelnen kaum noch zu überblickenden Informationsflut drückt sich Wandel aus, ebenso in der Dauerpräsenz der Medien, von TV bis Facebook, der man sich nur schwer entziehen kann. Mitarbeiter klagen darüber, dass ihnen das Management Antworten schuldig bleibt, von der Arbeitseinteilung für die nächste Woche bis hin zur Sicherheit des Arbeitsplatzes. Reglementierungen und Kontrollen nehmen zu, obwohl von Verantwortung gesprochen wird. Die Zeit rennt dahin …
Das ist das tägliche Gesicht des Wandels. Das ist der erlebbare und fühlbare Veränderungsdruck. So kennt es fast jeder. Keiner liebt es, jeder würde es gern ändern. Dabei muss eines klar sein und immer wieder klar gemacht werden: Dieser Druck ist objektiv getrieben. Er kommt nicht daher, dass irgendwelche bösen Arbeitgeber Spaß daran haben, ihre Mitarbeiter und Manager zu quälen, wie uns das bisweilen die Medien oder bestimmte Gewerkschaftsvertreter weißmachen wollen. Dieser Druck ist die zwingende Folge der wachsenden Komplexität unserer Welt. Und je mehr diese zunimmt – und das tut sie – desto höher wird der Veränderungsdruck. Dieses Rad lässt sich nicht zurück drehen. Es gibt nur einen Weg: Wir müssen mit dem Veränderungsdruck zurechtkommen! Das geht durch bessere Organisation der Arbeit, wozu auch der Verzicht auf Überflüssiges gehört, durch klarere Strukturen in den Unternehmen, durch die bessere Nutzung von Beziehungen und Netzwerken, durch ein produktives Miteinander und die Entwicklung persönlicher Stressresistenz.
Für all das kann man konkret etwas tun. Wenn es gelingt, die Aussicht auf Besserung all dieser hautnah erlebten Probleme zu verbinden mit konkreten Veränderungsmöglichkeiten im Arbeitsumfeld, bei eigenen Gewohnheiten und mit der Bereitschaft, sich zu bewegen, dann haben wir die Chance auf „Motivation für Change“. Es geht also darum, bei unserem Sprechen über Change aus den Allgemeinplätzen und aus dem Theoretisieren herauszukommen. Auch Statements und Apelle der obersten Führungsebene sind nicht zielführend, denn es geht darum, die Menschen zu erreichen, Mitarbeiter und Manager gleichermaßen. Und das gelingt, wenn man deren konkretes Erleben mit den Herausforderungen und den Möglichkeiten zur Besserung verbindet. Dann erreicht man „Change Fitness“.
Für all das benötigt man Wissen und Können über das übliche, meist methodisch orientierte Managementwissen hinaus. Einerseits müssen Menschen in die Lage kommen, unter erhöhtem Veränderungsdruck Lösungen zu finden für Problemstellungen, mit denen sie bisher nicht oder nur in geringem Maße konfrontiert waren. Andererseits besteht die schwierigste Herausforderung darin, dass es in vielen Fällen eine höhere Erfolgsunsicherheit gibt. Mit der Komplexität wächst die Unberechenbarkeit, die Ungewissheit über das, was richtig ist, es wächst die Möglichkeit des Scheiterns. In solchen Situationen wird Führung zur entscheidenden Komponente. Sie muss Menschen aufklären über die Lage, über die Unsicherheiten und über die Möglichkeiten. Sie muss ihnen Mut machen, trotz Veränderungsdruck und Unsicherheit nach vorn zu schauen und aktiv zu werden. Sie muss Gewissheit verbreiten in ungewissen Situationen. Dafür wird es jedoch nicht ausreichen, wenn ein Mann oder eine Frau an der Spitze sagt, was zu tun ist. Nein, Führung im Wandel muss auf allen Ebenen eines Unternehmens erfolgen. Führung muss quasi intrinsisch sein, das ganze System durchziehen und von vielen, auf allen Ebenen und in allen Bereichen ausgeübt und mitgetragen werden. Der Vorstandsvorsitzende ist dabei genauso gefordert wie der Meister in der Nachtschicht, wie der erfahrene Mitarbeiter, der einen Neuling an die Hand nimmt und in seine Tätigkeit einführt.
Der Grund für diese Forderung liegt schlicht und einfach in der Tatsache, dass von einer Führungsperson allein überhaupt nicht genug Präsenz entwickelt werden kann, um das für extremen Wandel notwendige Maß an Sinn und Vertrauen im Unternehmen aufzubauen. Es geht auch nicht nur um Führung im Team, was zwar unbedingt nötig und hilfreich ist, aber eben aus den genannten Gründen auch nicht reicht. Letztlich steht für jeden Einzelnen, egal auf welchem Platz er im Unternehmen steht, sich selbst, seine Kollegen und Mitarbeiter und sogar seinen Vorgesetzten im Wandel zu unterstützen. Jeder Einzelne muss seinen Beitrag zu Change Leadership leisten. Das heißt selbstverständlich nicht, dass jeder über alles bestimmen soll. Das Ausüben von Weisungsrecht ist doch nur ein kleiner Teil von Führungsarbeit und ausschließlich an bestimmte Funktionen gebunden. Das muss auch so bleiben. Bei Change Leadership geht es um die Entwicklung von Sinn und den Aufbau von Vertrauen, damit in unsicheren Zeiten Verunsicherungen überwunden und aktives Handeln für Veränderungen erreicht wird. Und dazu muss jeder Einzelne seinen ganz spezifischen Beitrag leisten.
Wissen und Können, dies zu tun, sind ungenügend entwickelt. Das beginnt schon mit dem allseits verbreiteten Verständnis von Führung als die Leistung eines Einzelnen, als eine individuelle Kategorie. Unter den Bedingungen extremen, exponentiellen Wandels genügt dieses Konzept nicht mehr. Change Leadership ist eine systemische Kategorie, die als solche entwickelt werden muss. Natürlich geht es für den Einzelnen auch hierbei um die Basics, wie Empathie, Vorbild, Kommunikationsfähigkeit und Nähe zu den Menschen. Dazu kommen unbedingte Zukunftsgewissheit, Hingabe an die Aufgabe und die Menschen, die Fähigkeit zur Sinnstiftung und die Bändigung egoistischer Motive als ganz besondere Eigenschaften. Damit sind völlig neue Anforderungen an den Einzelnen gestellt. Dazu kommt aber der eigentliche Clou, die besondere neue Qualität: Führung muss sich als eine gemeinsame Aufgabe, als gemeinsame Anstrengung und als gemeinsames Engagement aller etablieren. Jedes Mitglied eines Führungsteams hat neben der Verantwortung für seinen eigenen Bereich auch eine Verantwortung für das Ganze. Das Zurückstellen der Bereichsinteressen hinter die Interessen des ganzen Unternehmens darf nicht abgerungen werden müssen, sondern soll das entscheidende Gütemerkmal einer Führungskraft werden. Die Qualität einer Führungskraft soll ein Stück weit auch in der Verantwortung der Geführten liegen, nach dem Motto „Wenn ihr gut geführt sein wollt, dann müsst ihr eurer Führungskraft dabei helfen!“
Das sind hohe und – betrachtet man die heutige Führungslandschaft – ungewöhnliche Anforderungen. Aber so wie die besondere Leistung eines Orchesters aus den einzelnen Höchstleistungen aller Musiker und deren freiwilligem Einfügen in das Ensemble entsteht, ist Change Leadership die geglückte Synthese aus individuellem und systemischem Führungsverhalten. Das wird es in der Zukunft sein. Sein müssen.