Diskussionen über Unternehmenskultur verlaufen oft nebulös. Es gibt auf diesem Feld zu wenig „ZDF“: Zahlen – Daten – Fakten. Deshalb werden viele Worte gemacht, denen zu wenige konkrete Taten folgen.
Die Ermittlung des Changeindex beruht auf 30 Einschätzungen, die für ein Unternehmen bzw. einen Unternehmensbereich zu bestimmten, die Veränderungsfähigkeit in Teilaspekten charakterisierenden Merkmalen vorgenommen werden müssen. Die eine Hälfte dieser Einschätzungen bezieht sich auf Stabilitätsmerkmale (z.B. Regelung der Verantwortlichkeiten, Sicherheit des Arbeitsplatzes, robuste Prozesse), die andere auf Flexibilitätsmerkmale (z.B. Lernbereitschaft der Mitarbeiter, Informationsfluss, operative Änderungen).
Kürzlich berichtete mir eine junge Dame ganz stolz, dass sie jetzt auch Change Management anbietet. Auf mein interessiertes Nachfragen stellte sich heraus, dass sie Menschen bei der Veränderung ihrer Ernährungsgewohnheiten hilft. Das ist ja nun sicher sehr ehrenwert und vermutlich hilft es den Betroffenen, aber mit Change Management hat es in etwa so viel zu tun, wie ein Trittroller mit einem S-Klasse-Mercedes.
Ich habe das Thema mit der jungen Dame nicht weiter vertieft, denn ich wollte ihren Enthusiasmus, getragen von einer großen Portion Sendungsbewusstsein, nicht bremsen. Trotzdem geht mir die Geschichte nicht aus dem Kopf, weil sie symptomatisch ist für das, was seit einigen Jahren, und besonders in der letzten Zeit, mit dem Begriff Change Management passiert. Er wird derartig inflationär benutzt, dass er sich in der öffentlichen Wahrnehmung immer mehr von seinem eigentlichen Inhalt entfernt und völlig verflacht. Jeder macht damit, was er will, missbraucht ihn mitunter sogar.
Endlich ist unsere Studie zur Veränderungsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland fertig geworden (http://www.humanagement.de/news-wissen/fachpublikationen). Als wir sie im 2. Halbjahr 2013 gestartet haben, ging es uns zunächst nur um die Fortsetzung der im Jahre 2011 begonnenen Untersuchungen. Wir merkten allerdings sehr schnell, dass wir mit der weiterentwickelten Methodik desChange-o-Meters 2.0 eine weitere große Chance hatten: Den Nachweis einer aussagefähigen Kennziffer für die Veränderungsfähigkeit von Organisationen.
Schneider zog sacht die Haustür hinter sich zu. Er sog die kalte Schneeluft ein und blinzelte gegen das Licht der Straßenlaterne in den leichten Flockenfall. Würde ein schöner Abendspaziergang werden. Er machte das seit einigen Jahren immer am zweiten Weihnachtstag. Die klare Luft und die Ruhe ließen die Gedanken zurückgleiten ins vergangene Jahr. Zum Jahresanfang hatte er den Vorstandsvorsitz übernommen. Und dann waren ereignisreiche Monate gekommen. Obwohl die Branche unter den Auswirkungen der aktuellen Krise litt, ja sogar die ganze Wirtschaft in Nöten war, konnten sie expandieren. Das Geschäft in Asien weitete sich aus, selbst im US-Markt und in Europa konnten sie dank ihres neuen Geschäftsmodells zulegen. Durch den Zusammenbruch zweier Wettbewerber entstanden beträchtliche Freiräume, in die sie beherzt hineinstießen. Was war das für ein Erfolg in seinem ersten Jahr. Sie verdienten klotzig Geld, übernahmen erstklassiges Personal von den unglücklicheren Wettbewerbern und gewannen neue Kunden. Die Presse jubelte, Neider nannten sie „Krisengewinnler“.
Heute kann ich meinen monatlichen Infobrief kurz halten, denn die Inhalte für den Monat September haben wir auf Video aufgenommen. Wenn Sie diesem Link http://tinyurl.com/ooquotr folgen, erfahren Sie alles Wissenswerte. Außerdem können Sie ein wirklich gut gemachtes Video genießen.
Alle spüren, dass etwas in der Luft liegt. Die Konjunktur ist zwar nicht eingebrochen, aber immerhin abgebremst. Eine Rezession könnte auch für Deutschland kommen, muss aber nicht. Es könnte auch passieren, dass die Konjunktur wieder anspringt, zumindest in Teilbereichen. In vielen Unternehmen registrieren wir aktuell eine Zurückhaltung bei Investitionen, vorsichtiges Abwarten. Keiner weiß, was in den nächsten sechs Monaten tatsächlich passieren wird und wie sich die Bedingungen entwickeln werden.
Wenn man über Wandel, seine Ursachen und seine Unausweichlichkeit redet, kommen meist die globalen Themen zur Sprache. Globalisierung, regionale Machtverschiebungen und geopolitische Tektonik, Bevölkerungszuwachs, Ressourcen- und Umweltprobleme, demografische Entwicklung, Instabilitäten der Finanzmärkte, technologische Quantensprünge, Gentechnik und so weiter. Dies alles zusammen führt zu einer enormen Komplexitätserhöhung in der Welt, wir sprechen von exponentiellem Wandel. Das bedeutet objektiv und unausweichlich, dass die Welt immer volatiler werden muss, dass es zukünftig keine Ruhe mehr geben wird. Das stellt Unternehmen, stellt die ganze Gesellschaft vor Herausforderungen, die nicht nur riesig in ihrem Ausmaß, sondern vor allem – ebenfalls objektiv und unausweichlich – weitgehend unbekannt sind. Dort steckt das besondere Problem. Wir wissen nicht, was auf uns zukommt, können es nicht wissen.
Capgemini Consulting hat wieder eine Studie zum Thema Change Management herausgegeben. Die letzte Studie stammt aus dem Jahre 2010 und ich hatte auch damals darüber berichtet.
Diese Studie steht unter dem Titel „Digitale Revolution – Ist Change Management mutig genug für die Zukunft?“. Die Ergebnisse der umfangreichen Befragungen werden also in den Kontext der aktuellen Entwicklungen gestellt und – besonders interessant – die Frage aufgeworfen, ob Change Management tatsächlich den erforderlichen Beitrag zur Bewältigung der Herausforderungen leisten kann.
Im Internet ist vor geraumer Zeit eine Zeitschrift gestartet: X.netzwerker. Das Format ist richtig spannend und ich war deshalb gegenüber einer Interviewanfrage aufgeschlossen. Die Fragen fand ich dann auch sehr interessant und zu den Themen der letzten Infobriefe passend, so dass ich das Interview hier gekürzt wiedergebe:
Ein neuer Excellence-Begriff macht die Runde. Nach Operational Excellence, Business Excellence und allen möglichen anderen „Exzellenzen“ kommt nun Change Excellence. Was ist damit gemeint?
Erinnern Sie sich an das Change-o-Meter? Genau, Humanagement hatte mit diesem Tool eine Befragung über die Veränderungsfähigkeit deutscher Unternehmen gemacht. Von August 2010 bis Februar 2011 beantworteten mehr als 700 Personen die im Internet gestellten Fragen. Am Ende lagen Antwortprofile aus über 100 Unternehmen vor, die zu verschiedenen Branchen gehörten und unterschiedlichen Größenklassen zugeordnet werden konnten.
Wir haben uns in den zurückliegenden Monaten intensiv mit dem Thema Veränderungsfähigkeit – Changeability – auseinandergesetzt. Der Grund dafür war, dass die Unbestimmbarkeit von Zukunft, die eine prinzipiell unumstößliche Tatsache ist, immer stärker in das Bewusstsein und die Aufmerksamkeit der Führungskräfte in den Unternehmen rückt. Während man bisher immer noch der Hoffnung anhängen konnte, durch Strategie und Planung, durch das Sammeln vieler Informationen, Trendforschung und Prognosen einigermaßen Sicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen zu erreichen, wird die Aussichtslosigkeit derartigen Unterfangens jetzt immer deutlicher. Die exponentiellen Veränderungen aus den Bereichen Globalisierung, Energie, Finanzen und Geopolitik führen zu immer mehr unvorhergesehenen, überraschenden Entwicklungen und Ereignissen von immer größerer Wirkung und in immer schnellerer Abfolge. Es treten Ereignisse ein, schlechte und gute, die uns direkt betreffen und die uns überraschen, und auf die wir deshalb nicht oder nur schlecht vorbereitet sind.
In den letzten Wochen haben wir intensiv an der Fertigstellung des Berichts über unsere Studie zur Veränderungsfähigkeit deutscher Unternehmen gearbeitet. Jetzt liegt er vor und ist der Allgemeinheit zugänglich http://tinyurl.com/67wrq7h.
An der Studie haben über 500 Personen aus mehr als 100 deutschen Unternehmen teilgenommen. Die Ergebnisse sind von praktischer Aktualität. Sie erlauben Schlussfolgerungen zu den Schwerpunkten, auf die jetzt und in naher Zukunft in den Unternehmen besonderes Augenmerk gerichtet werden muss.
Kaum jemand bestreitet noch, dass die Zukunft immer unsicherer wird und Voraussagen unmöglich sind. Es setzt sich auch allmählich der Gedanke durch, dass das bloße Fortschreiben bekannter Entwicklungen äußerst unzuverlässige Prognosen und Handlungsanleitungen für das Bewältigen einer immer komplexer und unsicherer werdenden Zukunft liefert. Unternehmenslenker orientieren sich stattdessen stärker an Szenario-Techniken. Zum Beispiel spricht Wolfgang Reitzle (Linde) im Interview mit dem Manager Magazin (04/2011) davon, heute noch undenkbare Situationen von Rohstoffausfällen oder dramatischen Ölpreiserhöhungen zum Ausgangspunkt von Entwicklungsszenarien zu machen. Diese eröffnen überraschende Handlungsalternativen für die Zukunft seines Unternehmens, aber eben nicht nur eine, sondern immer mehrere.