F├╝hren ohne Macht

Liebe Leser und Leserinnen meines Infobriefes,

die gr├Â├čte Herausforderung f├╝r eine F├╝hrungskraft ist es, wenn sie sich nicht auf einen offiziell legitimierten F├╝hrungsanspruch, zum Beispiel ein Weisungsrecht oder Disziplinarvollmacht, berufen kann. Dann muss sie ausschlie├člich als Person wirken, ├╝berzeugen, gewinnen, auch mal Druck machen. Und das wird umso schwieriger, je niedriger sie in der Hierarchie angesiedelt ist. W├Ąhrend ein Vice President ihm nicht Unterstellte noch mit einiger Leichtigkeit beeinflussen kann, kann das f├╝r den Shopfloormanager oder f├╝r einen Projektleiter im Betrieb extrem schwierig werden. Und genau mit diesem Klientel besch├Ąftigt sich Humanagement bei TeamManagerSupport, einem Programm, welches seit einigen Monaten extrem erfolgreich l├Ąuft. Ulrike Jasper berichtet im nachfolgenden Gastbeitrag ├╝ber einige ihrer Erfahrungen. Es lohnt sich zu lesen.

Herzliche Gr├╝├če und eine gute Zeit!

Ihr
Stefan Fourier
 

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Gastbeitrag von Ulrike Jasper

F├╝hren ohne Macht - Eine Herausforderung f├╝r den Teammanager und das Unternehmen

ÔÇ×TeamManagerSupportÔÇť: eine passgenaue L├Âsung von Humanagement

ÔÇ×W├╝rden Sie mir die f├╝nf wichtigsten Anforderungen nennen, die Sie in Ihrer Rolle als Teamleiter zu erf├╝llen haben?ÔÇť Auf diese Frage, die f├╝r den Stelleninhaber den Einstieg in unser Personalentwicklungsprogramm ÔÇ×TeamManagerSupportÔÇť darstellt, ist eine Antwort regelm├Ą├čig: ÔÇ×Ich muss das Team f├╝hren.ÔÇť

Wir fragen detaillierter nach: ÔÇ×Was bedeutet das f├╝r Sie genau? Was machen Sie konkret, wenn Sie sagen, Sie f├╝hren das Team?ÔÇť. Es folgt eine Aufz├Ąhlung von Aufgaben, wie beispielsweise, die Kollegen im Team einteilen, die An- und Abwesenheit der Kollegen regeln, die Einhaltung von Standards sicherstellen, Teamgespr├Ąche f├╝hren, KPI`s erf├╝llen usw. Die Frage, ob er disziplinarischer Vorgesetzte ist, wird aber oft verneint. Wie passt das zusammen?

Laterale F├╝hrung - ein Stichwort, das mit st├Ąrkerer Betonung von Team- und Projektarbeit in den Unternehmen immer mehr in aller Munde ist. Genau genommen stellt aber laterale F├╝hrung in sich ein Paradoxon dar, denn F├╝hrung beinhaltet, zumindest nach dem klassischen F├╝hrungsverst├Ąndnis, ein ├ťber- und Unterordnungsverh├Ąltnis, das es bei lateraler (lateinisch: lateralis = ÔÇ×an der SeiteÔÇť) F├╝hrung eben gerade nicht gibt.

Wie kann ein Teamleiter nun unter diesen Bedingungen sein Team dazu bringen, z.B. so viel, so schnell und so gut zu produzieren, dass die erforderlichen Produktionskennzahlen erf├╝llt, die Standards dabei eingehalten werden und Ausschuss vermieden wird, wenn ihm keine direkten Sanktionsmittel zur Verf├╝gung stehen? Eine Herkulesaufgabe in Sachen F├╝hrung, denn der Teamleiter hat in diesem Fall keine Macht, er muss seine Kollegen ├╝berzeugen.

In der Regel ist den betroffenen Teammanagern Ausma├č und Gewicht dieser (F├╝hrungs-)Aufgabe, die sie da ├╝bernommen haben, gar nicht so bewusst. Viele sind urspr├╝nglich als ÔÇ×bester Mitarbeiter an der BasisÔÇť aus dem Team ausgesucht und in diese Funktion berufen worden. Damit sind sie fachlich hervorragend ger├╝stet f├╝r den Job des Teammanagers und haben einen sehr guten ├ťberblick ├╝ber die einzelnen Arbeitsprozesse in ihrem Team. Aber wie sie die Teammitglieder dazu bringen, das zu tun, was n├Âtig ist, insbesondere, wenn Widerstand und Konflikte entstehen, wird meistens dem Trial-and-Error-Prinzip ├╝berlassen. Mal klappt es und an anderen Stellen entsteht gro├čer Frust, da er immer wieder an ├Ąhnlichen Punkten und bestimmten Teammitgliedern scheitert. Er wei├č oftmals einfach nicht, wie er es besser machen sollte. Dass diese Schwierigkeiten F├╝hrungsfragen betreffen, f├╝r die er Unterst├╝tzung braucht und wof├╝r es konkrete Verhaltensl├Âsungen gibt, wird von den Teammanagern selber oft gar nicht gesehen. Die (F├╝hrungs-) Probleme laufen als schicksalsgegebene, ÔÇ×normaleÔÇť Dauerbelastung im Tagesgesch├Ąft mit, im Vordergrund stehen vermeintlich wichtigere Sachprobleme. Die Motivation des Teammanagers f├╝r die Arbeit und die Energie, das Beste f├╝r das Unternehmen herausholen zu wollen, nehmen aber schleichend ab.

Wenn wir mit dem Teamleiter im Einzelgespr├Ąch in der Interview-Phase (Phase 2 unseres Programms ÔÇ×TeamManagerSupportÔÇť) zusammensitzen, wird meistens genau das deutlich. In dieser Phase soll sich der Teamleiter selbst einsch├Ątzen, wie gut es ihm gelingt, die f├╝nf wichtigsten Anforderungen seiner Rolle zu erf├╝llen. ÔÇ×Wie schaffen Sie es, das Team zum Einhalten von Ordnung und Sauberkeit anzuhalten? Woran merken Sie, dass Sie dabei erfolgreich waren?ÔÇť Die Antworten auf solche und ├Ąhnliche Fragen sind verbl├╝ffend: Was ganz am Anfang des Gespr├Ąchs noch so klingt, wie: ÔÇ×L├Ąuft alles gut bei mir!ÔÇť, wandelt sich dann in: ÔÇ×Da hab ich immer wieder Schwierigkeiten. Ich habe da einige Leute im Team, die sich immer wieder quer stellen. Das kostet so viel Zeit und Kraft, die mir an anderer Stelle fehlen.ÔÇť Die Frage, ob er ein ÔÇ×F├╝hrungstrainingÔÇť absolviert hat, wird mal verneint, mal bejaht, letzteres aber meistens mit dem Hinweis, das h├Ątte f├╝r die konkreten Probleme nichts gebracht.

Breit angelegte F├╝hrungstrainings helfen, gr├Â├čere Zusammenh├Ąnge zu verstehen und sich mit dem Thema F├╝hrung auseinanderzusetzen, aber eine praxisorientierte Umsetzungshilfe f├╝r die dr├Ąngenden, individuellen F├╝hrungsprobleme und vielf├Ąltigsten F├╝hrungskonstellationen des Alltags erh├Ąlt der Teilnehmer damit in der Regel nicht.

Im Gespr├Ąch mit dem Teammanager sp├╝ren wir f├Ârmlich zum Greifen nahe die Erleichterung des Teammanagers, wenn ihm das Gespr├Ąch die Erkenntnis bringt, dass es konkrete Werkzeuge und Methoden gibt, mit denen er genau seine F├╝hrungssituation erfolgreich, zielf├╝hrend und vor allem kraftschonend bew├Ąltigen kann. In diesem Sinne entwickeln wir in Phase 3 des Programms ÔÇ×TeamManagerSupportÔÇť eine individuelle Unterst├╝tzungsagenda mit Ma├čnahmenvorschl├Ągen f├╝r jeden einzelnen Teamleiter. Dieses geschieht immer unter der Pr├Ąmisse: So wenig wie m├Âglich und so viel wie n├Âtig. Es entstehen f├╝r jeden Teamleiter im H├Âchstfall drei Ma├čnahmen, die f├╝r ihn wichtig und umsetzbar sind. Individuelles, rollenbezogenes Coaching zum Thema F├╝hrung ist dabei eine Ma├čnahme, die h├Ąufig sinnvoll ist. Dort werden bei der Durchsprache konkreter Situationen dem Teammanager Ansatzpunkte f├╝r bessere Gespr├Ąchsf├╝hrung, ├╝berzeugendere Argumentation, die Gestaltung leistungsf├Ârdernder Arbeitsbedingungen und seine M├Âglichkeiten der konsequenten Unterst├╝tzung der Mitarbeiter vermittelt.

┬áAber auch individuell zusammengestellte, auf den konkreten Themenbedarf von Mini-Teilnehmer-Gruppen abgestimmte Kompakttrainings, sowie Teamworkshops, Peer Groups, bis hin zu Mediationsgespr├Ąchen zwischen F├╝hrungskraft und Mitarbeiter haben sich als ├Ąu├čerst hilfreiche Ma├čnahmen im Sinne der Entwicklung von F├╝hrungskompetenzen seitens des Teammanagers herausgestellt.

Aus unserer Erfahrung wird der Erfolg dieser Ma├čnahmen schon nach den ersten Terminen sichtbar: Eine deutlich h├Âhere Motivation des Teammanagers, die Ziele des Unternehmens zu erreichen sowie ein gest├Ąrktes Selbstbewusstsein, seinem Team als Leiter zur Verf├╝gung zu stehen, machen die Arbeitsprozesse geschmeidig und die Ergebnisse erfolgreicher. Der Nutzen f├╝r das Unternehmen sind bessere Teammanger und leistungsst├Ąrkere Teams!