FĂŒhrung/Leadership

Wie fĂŒhrt man richtig? Wie trifft man nicht nur die richtigen Entscheidungen, sondern entscheidet auch so, dass alle Beteiligten nicht nur mit der Entscheidung, sondern auch mit ihrer Entstehung zufrieden sind? Entscheidet man autoritĂ€r, kooperativ, partizipativ oder wie?

Die beste Antwort auf diese Fragen ist immer noch: Kommt darauf an! Das mutet zwar auf den ersten Blick an, als wolle man sich vor der Antwort drĂŒcken, trĂ€gt aber der Praxis viel mehr Rechnung, als lehrbuchmĂ€ĂŸige und mainstream-korrekte AusfĂŒhrungen. Nach meinen Erfahrungen – und denen vieler anderer – hat sich ein einfaches, pragmatisches Schema bewĂ€hrt, sozusagen eine Anleitung zum Denken.

Wie findet man bei den vielen Menschen, die im Arbeitsprozess nicht intrinsisch motiviert sind, den Knopf, bei dessen BetĂ€tigung sie aus ihrer Routine, bisweilen aus ihrer Frustration, erwachen und Ideen und Initiative entwickeln. Realistischerweise muss man sagen, dass diese Fragestellung auf 60 bis 80 Prozent aller BeschĂ€ftigten zutrifft. In kleinen Unternehmen liegen wir dabei eher an der Untergrenze (manchmal tatsĂ€chlich sogar darunter), in Großunternehmen an der Obergrenze. Es betrifft also tatsĂ€chlich eine Vielzahl der Mitarbeiter, vor allem der unteren Hierarchieebenen und ist – positiv ausgedrĂŒckt – ein riesiges Potenzial.

Wie bekommt man mehr Menschen aus dem MÜSSEN-Modus in den WOLLEN-Modus? Mit dieser Frage endete mein letzter Blogeintrag. Heute dazu einige Gedanken.

ZunĂ€chst sollte man sich darĂŒber klarwerden, was Menschen eigentlich wollen. Das ist nĂ€mlich ziemlich vielfĂ€ltig. FĂŒhrungskrĂ€fte neigen dazu, eigenes Wollen, die eigenen Ziele, Vorlieben und Interessen auch den Mitarbeitern zu unterstellen. „Ist doch klar, dass meine Leute Probleme lösen wollen, fĂŒr die Firma durchs Feuer gehen, gerne arbeiten und voll motiviert sind. So wie ich selber eben.“

Das ist jedoch meist ein großer Irrtum!

"Motivierte Mitarbeiter sind das Wichtigste fĂŒr den Erfolg eines Unternehmens!"

Das ist eine Binsenweisheit und man hört sie bei jeder Gelegenheit, zu der Unternehmer, Manager, Berater und andere Erfolgsverantwortliche zusammenkommen. Ziemlich undifferenziert, wie ich finde.

Durch einen Kollegen wurde ich angeregt, mich mit dem Thema „Vorbild“ zu beschĂ€ftigen. Ein wirklich interessantes Thema, denn wir sind ja immer Vorbild, ein gutes oder schlechtes oder irgendwie dazwischen. Meist ist uns das gar nicht bewusst, und wollen mĂŒssen wir es erst recht nicht. Aber irgendjemand schaut immer auf uns. Und richtet sich nach uns. Und schon sind wir Vorbild, ohne es zu merken. Es ist dabei völlig egal, ob wir es wollen oder nicht. Die Kinder schauen auf uns, aber auch Kollegen, Mitarbeiter, JĂŒngere in der Straßenbahn oder beim Spaziergang im Park. Stets wird unser Verhalten zum Vergleichsmaßstab fĂŒr andere.

Das KomplexitĂ€tsthema wird von vielen Menschen als ziemlich theoretisch wahrgenommen. Das liegt daran, dass es uns stĂ€ndig umgibt. Wir kennen praktisch nichts Anderes, als in komplexen Situationen und Problemen zu stecken. Und irgendwie kommen wir ja damit auch zurecht. Meistens jedenfalls. Manchmal allerdings kommt es ganz besonders „dicke“ und dann haben wir so richtig Stress. Wie der GeschĂ€ftsfĂŒhrer, dessen mittelstĂ€ndische Firma von einem Konzern ĂŒbernommen wurde und der sich plötzlich allen möglichen neuen Anforderungen gegenĂŒbersah. Und zwar allen gleichzeitig. Da wurde aus der „gewohnten“ KomplexitĂ€t das reine Chaos. Die Planungs- und Budgetierungsprozesse, die Berichtswege, Beschaffung, Logistik, das Produktportfolio, BelegschaftsstĂ€rke, seine neuen Vorgesetzten – alles verĂ€nderte sich plötzlich auf einmal. Und außerdem musste er ja auch noch das TagesgeschĂ€ft organisieren. 

„Ich habe in meinem Unternehmen eine ganze Menge gut ausgebildeter, junger und talentierter Mitarbeiter, um die mich viele beneiden. Aber sie kriegen ihr geballtes Wissen einfach nicht auf die Straße. Solange alles einfach ist und theoretisch, finden sie supergute Lösungen, aber wenn dann die Alltagspraxis ĂŒber sie kommt, ist es vorbei.“ Mein GegenĂŒber am Tisch eines kleinen Restaurants, in dem wir uns hin und wieder zu einem informellen Gedankenaustausch treffen, schaute beim diesen Worten ziemlich ratlos drein. Als ich dann meinte, dass seine jungen Mitarbeiter wohl mit der KomplexitĂ€t ihrer Arbeitssituation nicht zurechtkĂ€men, nickte er. „Können Sie denn nicht meinen Youngstern dieses komplexe Denken beibringen? Sie machen doch so etwas.“

Motivierte Mitarbeiter sind eine feine Sache. Jeder möchte sie haben. Je nachdem, wen man zur Situation im Unternehmen fragt, bekommt man EinschĂ€tzungen zwischen „unsere Mitarbeiter sind hochmotiviert“ und „geht gar nicht“.

Kennziffern sind im Management weit verbreitet. Man versucht, alles mit Zahlen zu erfassen, Mengen, Zeiten, VerbrĂ€uche, Kosten und so weiter. Selbst vor den Menschen wird nicht halt gemacht. Mittels Fragebögen wird die Eignung fĂŒr bestimmte Aufgaben ermittelt, Denkstrukturen werden kartographiert und Verhaltensprofile aufgestellt.

Sicher haben Sie das auch schon erlebt. Zehn Menschen sitzen in einem Raum, vorn steht einer. Dann erscheint an der weißen Wand die erste Seite der PowerPoint-PrĂ€sentation und – ein Pawlow‘scher Reflex – die Buchstaben verschwimmen vor den Augen der zehn, die Worte verschmelzen zu einem gleichmĂ€ĂŸigen Rauschen. Einer redet, verliest die Fakten an der Wand, und zehn sind in Trance, schauen mit offenen, aber leeren Augen und lassen den Strom der Informationen an sich vorbei ziehen. Am Schluss hebt der Redner die Stimme und verkĂŒndet, was als NĂ€chstes gemacht werden muss. Das hören alle, aber keinen ergreift es. So oder so Ă€hnlich lĂ€uft Kommunikation in vielen FĂ€llen – wir nennen das Einbahnstraßen-Kommunikation. Sie ist der Grund dafĂŒr, dass nicht nur Informationen nicht ankommen, sondern dass sich die Begeisterung der Mitarbeiter fĂŒr Projekte, fĂŒr ihre Aufgaben und die besonderen Herausforderungen in Grenzen hĂ€lt.

Liebe Leser und Leserinnen meines Infobriefes,

die grĂ¶ĂŸte Herausforderung fĂŒr eine FĂŒhrungskraft ist es, wenn sie sich nicht auf einen offiziell legitimierten FĂŒhrungsanspruch, zum Beispiel ein Weisungsrecht oder Disziplinarvollmacht, berufen kann. Dann muss sie ausschließlich als Person wirken, ĂŒberzeugen, gewinnen, auch mal Druck machen. Und das wird umso schwieriger, je niedriger sie in der Hierarchie angesiedelt ist. WĂ€hrend ein Vice President ihm nicht Unterstellte noch mit einiger Leichtigkeit beeinflussen kann, kann das fĂŒr den Shopfloormanager oder fĂŒr einen Projektleiter im Betrieb extrem schwierig werden. Und genau mit diesem Klientel beschĂ€ftigt sich Humanagement bei TeamManagerSupport, einem Programm, welches seit einigen Monaten extrem erfolgreich lĂ€uft. Ulrike Jasper berichtet im nachfolgenden Gastbeitrag ĂŒber einige ihrer Erfahrungen. Es lohnt sich zu lesen.

Es gibt eine interessante Übung, die mitunter in Teambuilding-Workshops gemacht wird. Die Mitglieder einer Gruppe sollen mit verbundenen Augen ein an den Enden zusammengebundenes Seil von etwa 15 Metern LĂ€nge so auf dem Erdboden ablegen, dass ein Quadrat entsteht. In den meisten FĂ€llen gelingt dies nicht besonders gut, weil einfach zu viele der Teilnehmer Anweisungen geben. Das Erstaunen ist dann immer groß, wenn die Augenbinden abgenommen werden und man sich das Ergebnis betrachtet, bzw. das, was ein Ergebnis sein soll. Krumm und schief. Und es ist dann meist nicht mehr weit bis zu dem Punkt, an dem sich die AnfĂŒhrer des Prozesses gegenseitig die Schuld dafĂŒr zuschieben.

Jeder Mensch möchte Kontrolle haben. Kontrolle ĂŒber sich selbst, ĂŒber das, was mit ihm geschieht, Kontrolle ĂŒber andere und möglichst auch Kontrolle ĂŒber die Zukunft. Dieser Kontrollwunsch entspringt unserem elementaren BedĂŒrfnis nach Sicherheit. Er ist zutiefst natĂŒrlich und absolut legitim. Alle Appelle, man dĂŒrfe nicht so viel kontrollieren, Beschimpfungen als „Controlletti“ oder „Control Freak“ sind diesem BedĂŒrfnis zuwider laufend. Sie erzeugen nur Schuldbewusstsein bei den Angesprochenen und sind ĂŒberhaupt nicht hilfreich.

Ein Essay ĂŒber Unausweichlichkeit

Wenn man ĂŒber Wandel, seine Ursachen und seine Unausweichlichkeit redet, kommen meist die globalen Themen zur Sprache. Globalisierung, regionale Machtverschiebungen und geopolitische Tektonik, Bevölkerungszuwachs, Ressourcen- und Umweltprobleme, demografische Entwicklung, InstabilitĂ€ten der FinanzmĂ€rkte, technologische QuantensprĂŒnge, Gentechnik und so weiter. Dies alles zusammen fĂŒhrt zu einer enormen KomplexitĂ€tserhöhung in der Welt, wir sprechen von exponentiellem Wandel. Das bedeutet objektiv und unausweichlich, dass die Welt immer volatiler werden muss, dass es zukĂŒnftig keine Ruhe mehr geben wird. Das stellt Unternehmen, stellt die ganze Gesellschaft vor Herausforderungen, die nicht nur riesig in ihrem Ausmaß, sondern vor allem – ebenfalls objektiv und unausweichlich – weitgehend unbekannt sind. Dort steckt das besondere Problem. Wir wissen nicht, was auf uns zukommt, können es nicht wissen.

So weit so gut.

Eine Glosse mit Wahrheitsgehalt

Kennen Sie den Unterschied zwischen Managern und Managoiden? Die Einen sind diejenigen, die etwas machen, die Probleme lösen, Entscheidungen treffen, ihre Mitarbeiter motivieren und unterstĂŒtzen und Verantwortung ĂŒbernehmen. Die Anderen, die Manager-Ă€hnlichen, erklĂ€ren die Probleme und reden in endlosen Meetings darĂŒber. Sie verschieben Entscheidungen, entweder auf spĂ€ter oder – noch besser – an einen Manager oder an einen anderen Managoiden. Sie verstecken sich hinter ihren Mitarbeitern und nutzen sie aus. Und Verantwortung tragen immer „die Anderen“, meist die Vorgesetzten.

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