Ideen-Tipps-Trends

In der vergangenen Woche hatte ich Gelegenheit, in Japan ein sogenanntes Satellite Office zu besuchen. Dabei handelt es sich um Außenstellen großer Unternehmen außerhalb der Ballungszentren in Gegenden mit hohem Freizeitwert, die diese aus mehreren GrĂŒnden einrichten:

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Gestern war ich bei der Üstra. Wem das nichts sagt - das sind die Hannoverschen Verkehrsbetriebe. Busse, Straßenbahnen. Nicht aufregend, um nicht zu sagen "langweilig". Da muss man sich nicht wundern, dass dieses kommunale Unternehmen in der Vergangenheit Schwierigkeiten hatte, jungen Nachwuchs zu bekommen. Immerhin brauchen sie in den nĂ€chsten Jahren ungefĂ€hr tausend neue Leute. Und nicht nur einfach Fahrer, sondern gewĂŒnscht sind Fahrer mit Sinn und GefĂŒhl fĂŒr die FahrgĂ€ste. Im HR-Fachjargon heißt das "Mitarbeiter mit Kunden- und Serviceorientierung". Aber warum sollten die Hannoveraner ausgerechnet zur Üstra gehen? Langweilig, angestaubt.

Und dann, vor etwa zwei Jahren, hatten ein paar Leute im Unternehmen eine Idee!

Durch einen Kollegen wurde ich angeregt, mich mit dem Thema „Vorbild“ zu beschĂ€ftigen. Ein wirklich interessantes Thema, denn wir sind ja immer Vorbild, ein gutes oder schlechtes oder irgendwie dazwischen. Meist ist uns das gar nicht bewusst, und wollen mĂŒssen wir es erst recht nicht. Aber irgendjemand schaut immer auf uns. Und richtet sich nach uns. Und schon sind wir Vorbild, ohne es zu merken. Es ist dabei völlig egal, ob wir es wollen oder nicht. Die Kinder schauen auf uns, aber auch Kollegen, Mitarbeiter, JĂŒngere in der Straßenbahn oder beim Spaziergang im Park. Stets wird unser Verhalten zum Vergleichsmaßstab fĂŒr andere.

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Von Zeit zu Zeit werde ich in meiner BeratungstĂ€tigkeit in Unternehmen mit dem Thema Krankenstand konfrontiert. Seit Jahren beobachte ich dabei eine weitgehend unverĂ€nderte Situation: Der Krankenstand befindet sich auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Das ist umso auffĂ€lliger, da in allen Unternehmen sehr viel dafĂŒr getan wird, den Krankenstand zu senken. Es gibt das betriebliche Gesundheitsmanagement – in manchen Unternehmen wird dafĂŒr viel Geld ausgegeben. Permanent werden Verbesserungen an den Arbeitsbedingungen vorgenommen. Mittels Yoga- und Meditationskursen wird gegen den wachsenden Stress angearbeitet. Es gibt Modelle zur lebensphasengerechten Arbeitszeitgestaltung. Mit den Mitarbeitern werden sogenannte RĂŒckkehrgesprĂ€che gefĂŒhrt, um Hinweise fĂŒr eine weitere Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu bekommen und das Bewusstsein fĂŒr den Ausfallschaden zu schĂ€rfen. FĂŒhrungskrĂ€fte werden am Krankenstand in ihren Bereichen gemessen. Und so weiter.

Es scheint alles nichts zu nĂŒtzen. Der Krankenstand bleibt hoch.

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Am Dienstagabend hatte ich Gelegeneheit, vor einem ausgewĂ€hlten Kreis von Firmenkunden der Hannoverschen Volksbank ĂŒber das Thema "Unternehmenskultur – ein schwammiger Begriff fĂŒr einen entscheidenden Erfolgsfaktor" zu sprechen. Zugegeben, ich war mir nicht ganz sicher, ob dieses Thema auf besonderes interesse stoßen wĂŒrde, zumal ich die Zuhörer mit einigen ungewöhnlichen Sichtweisen in Kontakt brachte. Zu meiner großen und angenehmen Überraschung gab es danach jedoch an den Stehtischen heiße Diskussionen darĂŒber, wie man das Gehörte nun im eigenen Unternehmen umsetzen kann. FĂŒr mich ein klares Indiz dafĂŒr, dass Unternehmenskultur im Bewusstsein vieler Unternehmenslenker von einem "nice to have" zum absoluten MUSS mutiert ist. Und dazu konnte ich ein paar Impulse setzen.

Wandel lĂ€uft oft anders, als vorhergesagt. Ein Beispiel: Bis vor Kurzem dachte ich noch wie die meisten, die VerĂ€nderungen im Buchhandel wĂŒrden durch das E-Book getrieben. Weit gefehlt, wie ich jetzt im Zusammenhang mit der Entwicklung der Absatzzahlen meines Buchs „schlau statt perfekt“ feststellen konnte. Ich hatte nĂ€mlich meinen Verlag angerufen und mich beschwert, dass das Buch nicht in den Buchhandlungen zu finden ist und auch nicht als E-Book zur VerfĂŒgung steht. Was mir der Marketingchef von BusinessVillage darauf geantwortet hat und warum es darauf gar nicht ankommt, fand ich schon erstaunlich. Und es zeigt mal wieder, dass Zukunft rein spekulativ ist. 

Das KomplexitĂ€tsthema wird von vielen Menschen als ziemlich theoretisch wahrgenommen. Das liegt daran, dass es uns stĂ€ndig umgibt. Wir kennen praktisch nichts Anderes, als in komplexen Situationen und Problemen zu stecken. Und irgendwie kommen wir ja damit auch zurecht. Meistens jedenfalls. Manchmal allerdings kommt es ganz besonders „dicke“ und dann haben wir so richtig Stress. Wie der GeschĂ€ftsfĂŒhrer, dessen mittelstĂ€ndische Firma von einem Konzern ĂŒbernommen wurde und der sich plötzlich allen möglichen neuen Anforderungen gegenĂŒbersah. Und zwar allen gleichzeitig. Da wurde aus der „gewohnten“ KomplexitĂ€t das reine Chaos. Die Planungs- und Budgetierungsprozesse, die Berichtswege, Beschaffung, Logistik, das Produktportfolio, BelegschaftsstĂ€rke, seine neuen Vorgesetzten – alles verĂ€nderte sich plötzlich auf einmal. Und außerdem musste er ja auch noch das TagesgeschĂ€ft organisieren. 

„Ich habe in meinem Unternehmen eine ganze Menge gut ausgebildeter, junger und talentierter Mitarbeiter, um die mich viele beneiden. Aber sie kriegen ihr geballtes Wissen einfach nicht auf die Straße. Solange alles einfach ist und theoretisch, finden sie supergute Lösungen, aber wenn dann die Alltagspraxis ĂŒber sie kommt, ist es vorbei.“ Mein GegenĂŒber am Tisch eines kleinen Restaurants, in dem wir uns hin und wieder zu einem informellen Gedankenaustausch treffen, schaute beim diesen Worten ziemlich ratlos drein. Als ich dann meinte, dass seine jungen Mitarbeiter wohl mit der KomplexitĂ€t ihrer Arbeitssituation nicht zurechtkĂ€men, nickte er. „Können Sie denn nicht meinen Youngstern dieses komplexe Denken beibringen? Sie machen doch so etwas.“

„Das kann doch nicht wahr sein! Da eiern wir seit Monaten um das Problem herum und jetzt kommen sie, und wir finden in zwei Stunden eine Lösung. Waren wir denn alle völlig vernagelt?“ Dieser Ausbruch meines GegenĂŒbers hatte mich im ersten Moment ziemlich erschreckt, aber dann setzte er ein breites Grinsen auf, reichte mir die Hand ĂŒber den Tisch und meinte anerkennend, dass ich mein Geld schon wert sei. Wir hatten nĂ€mlich gerade ein ziemlich verzwicktes Problem gelöst, fĂŒr die Firma enorm wichtig, und ich hatte das Management bei der Lösungsfindung unterstĂŒtzt.

KĂŒrzlich bat mich der GeschĂ€ftsfĂŒhrer eines sĂŒddeutschen Unternehmens um meine EinschĂ€tzung zu einem Vorschlag seines Personalleiters. Dieser hatte festgestellt, dass die Mitarbeiter nicht genĂŒgend mit dem Unternehmen identifiziert seien und zur Behebung dieses Defizits ein kennzifferngebundenes PrĂ€miensystem entwickelt. Der besondere Clou daran war, dass man den Mitarbeitern bei Erreichen bestimmter, im Einzelnen noch zu definierender Ziele nicht einfach nur Geld in die Hand drĂŒcken wollte, sondern kleine Goldbarren.

Immer hÀufiger ertönt der Ruf nach Kulturwandel. 
Was braucht es dazu? An erster Stelle anspruchsvolle Projekte! Sie erzeugen, man kann fast sagen „erzwingen“, so viel Energie, dass Kulturwandel gelingen kann. Nichts ist besser geeignet als eine starke Herausforderung, um die Motivation in der Abteilung oder im ganzen Unternehmen auf ein qualitativ höheres Niveau zu heben, VerĂ€nderungen in den Haltungen, im Denken und im Handeln herbeizufĂŒhren. Kein Verantwortlicher sollte sich diese Möglichkeit entgehen lassen.

Beginnend im neuen Jahr werde ich in einer Rubrik "FourierReport" Informationen ĂŒber meine Arbeit geben. Zwar hatte bisher schon alles Geschriebene irgendwie mit meiner Arbeit zu tun, aber langjĂ€hrige Leser haben mich darauf aufmerksam gemacht, dass ich eigentlich nie darĂŒber berichte, was ich konkret tue, was mich dabei umtreibt und bewegt.

Bei jeder Reise lernt man etwas dazu. Ich habe bei meiner aktuellen Reise etwas Interessantes ĂŒber Yoga gelernt und dabei festgestellt, dass das auch fĂŒr Personal- und Organisationsentwicklung gilt.

Wenn man sich, wie ich zur Zeit auf Sri Lanka, mal in einer komplett anderen Umgebung befindet und einem unĂŒblichen Rhythmus folgt, ergeben sich mitunter völlig andere Sichtweisen auf die tĂ€glichen Probleme. Ich habe hier einen achtzigjĂ€hrigen buddhistischen Mönch getroffen, der mir innerhalb von 10 Minuten seine Philosophie erklĂ€rt hat, oder zumindest eine Interpretation.

Viele Konzernbetriebe, Sites oder Standorte stehen vor einem Problem, das im Prinzip fĂŒr alle gleich ist. Sie mĂŒssen die umfangreichen Anforderungen der Konzernzentralen erfĂŒllen. Da werden immer mehr und immer detailliertere Berichte fĂ€llig, die dem InformationsbedĂŒrfnis von Mitarbeitern der Konzernzentrale dienen. Projekte werden initiiert und vorangetrieben, die fĂŒr den Konzernbetrieb, der sie nahezu allein abwickeln muss, keinen nennenswerten Nutzen bringen. Die Ressortgewaltigen in den Zentralen fordern eng getaktet Telefonkonferenzen und PrĂ€senzmeetings, um sich ĂŒber den Fortgang zu informieren.

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