Persönlichkeitsentwicklung

Durch einen Kollegen wurde ich angeregt, mich mit dem Thema ‚ÄěVorbild‚Äú zu besch√§ftigen. Ein wirklich interessantes Thema, denn wir sind ja immer Vorbild, ein gutes oder schlechtes oder irgendwie dazwischen. Meist ist uns das gar nicht bewusst, und wollen m√ľssen wir es erst recht nicht. Aber irgendjemand schaut immer auf uns. Und richtet sich nach uns. Und schon sind wir Vorbild, ohne es zu merken. Es ist dabei v√∂llig egal, ob wir es wollen oder nicht.¬†Die Kinder schauen auf uns, aber auch Kollegen, Mitarbeiter, J√ľngere in der Stra√üenbahn oder beim Spaziergang im Park. Stets wird unser Verhalten zum Vergleichsma√üstab f√ľr andere.

‚ÄěIch habe in meinem Unternehmen eine ganze Menge gut ausgebildeter, junger und talentierter Mitarbeiter, um die mich viele beneiden. Aber sie kriegen ihr geballtes Wissen einfach nicht auf die Stra√üe. Solange alles einfach ist und theoretisch, finden sie supergute L√∂sungen, aber wenn dann die Alltagspraxis √ľber sie kommt, ist es vorbei.‚Äú Mein Gegen√ľber am Tisch eines kleinen Restaurants, in dem wir uns hin und wieder zu einem informellen Gedankenaustausch treffen, schaute beim diesen Worten ziemlich ratlos drein. Als ich dann meinte, dass seine jungen Mitarbeiter wohl mit der Komplexit√§t ihrer Arbeitssituation nicht zurechtk√§men, nickte er. ‚ÄěK√∂nnen Sie denn nicht meinen Youngstern dieses komplexe Denken beibringen? Sie machen doch so etwas.‚Äú

K√ľrzlich bat mich der Gesch√§ftsf√ľhrer eines s√ľddeutschen Unternehmens um meine Einsch√§tzung zu einem Vorschlag seines Personalleiters. Dieser hatte festgestellt, dass die Mitarbeiter nicht gen√ľgend mit dem Unternehmen identifiziert seien und zur Behebung dieses Defizits ein kennzifferngebundenes Pr√§miensystem entwickelt. Der besondere Clou daran war, dass man den Mitarbeitern bei Erreichen bestimmter, im Einzelnen noch zu definierender Ziele nicht einfach nur Geld in die Hand dr√ľcken wollte, sondern kleine Goldbarren.

Beginnend im neuen Jahr werde ich in einer Rubrik "FourierReport" Informationen √ľber meine Arbeit geben. Zwar hatte bisher schon alles Geschriebene irgendwie mit meiner Arbeit zu tun, aber langj√§hrige Leser haben mich darauf aufmerksam gemacht, dass ich eigentlich nie dar√ľber berichte, was ich konkret tue, was mich dabei umtreibt und bewegt.

Wenn man sich, wie ich zur Zeit auf Sri Lanka, mal in einer komplett anderen Umgebung befindet und einem un√ľblichen Rhythmus folgt, ergeben sich mitunter v√∂llig andere Sichtweisen auf die t√§glichen Probleme. Ich habe hier einen achtzigj√§hrigen buddhistischen M√∂nch getroffen, der mir innerhalb von 10 Minuten seine Philosophie erkl√§rt hat, oder zumindest eine Interpretation.

Das ist mein zweihundertster InfoService Ideen ‚Äď Tipps ‚Äď Trends! Zuf√§llig f√§llt er zeitlich ziemlich genau mit dem 25-j√§hrigen Firmenjubil√§um der Humanagement GmbH zusammen. Also ein weiterer Grund, die Schulterklopfmaschine anzuwerfen.

In all den Jahren habe ich mich eigentlich immer nur mit einem Thema beschäftigt, wenn auch in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen. Mit Komplexität.

Liebe Leserin, lieber Leser meines InfoServices "Ideen - Tipps - Trends",

Sie haben lange nichts von mir gehört!

Daf√ľr gibt es einen guten Grund: Ich nutze ‚Äď neben allen anderen Verpflichtungen ‚Äď jede freie Minute f√ľr mein neues Buchprojekt. Das Baby hei√üt ‚ÄěSchlau statt perfekt‚Äú. Es besch√§ftigt sich mit der Frage, wie wir mit der wachsenden Komplexit√§t, die wir nun einmal nicht verhindern k√∂nnen, besser zurechtkommen.

Liebe Leser und Leserinnen meines Infobriefes,

die gr√∂√üte Herausforderung f√ľr eine F√ľhrungskraft ist es, wenn sie sich nicht auf einen offiziell legitimierten F√ľhrungsanspruch, zum Beispiel ein Weisungsrecht oder Disziplinarvollmacht, berufen kann. Dann muss sie ausschlie√ülich als Person wirken, √ľberzeugen, gewinnen, auch mal Druck machen. Und das wird umso schwieriger, je niedriger sie in der Hierarchie angesiedelt ist. W√§hrend ein Vice President ihm nicht Unterstellte noch mit einiger Leichtigkeit beeinflussen kann, kann das f√ľr den Shopfloormanager oder f√ľr einen Projektleiter im Betrieb extrem schwierig werden. Und genau mit diesem Klientel besch√§ftigt sich Humanagement bei TeamManagerSupport, einem Programm, welches seit einigen Monaten extrem erfolgreich l√§uft. Ulrike Jasper berichtet im nachfolgenden Gastbeitrag √ľber einige ihrer Erfahrungen. Es lohnt sich zu lesen.

TMS ‚Äď TeamManagerSupport ‚Äď ist ein Produkt, das wir Mitte des Jahres auf den Markt gebracht haben, um die unteren F√ľhrungsebenen in Unternehmen zu unterst√ľtzen. Besonders wenn die Wirtschaft boomt und die Unternehmen unter hohem operativen Druck stehen, ist diese F√ľhrungs-ebene besonders wichtig, aber auch besonders gefordert

Allein in den Jahren 1993 und 1994 wurden in Deutschland nach einer Studie der Personalconsulting-Firma Apec √ľber 30.000 Managerstellen abgebaut. Dabei handelte es sich √ľberwiegend um Vertreter des Mittelmanagements, welches eine wichtige Rolle bei der F√ľhrung der unmittelbaren Arbeitsprozesse zu erf√ľllen hat. Die Sinnhaftigkeit dieses Kahlschlags durfte man getrost anzweifeln, trotzdem wurde er unter dem Diktat von falsch verstandenem Lean Management durchgezogen. Inzwischen beklagt man vielerorts den Mangel an qualifiziertem und wirkungsvollem Shopfloor Management, vor allem auch vor dem Hintergrund demografisch bestimmten Ausscheidens vieler Erfahrungstr√§ger ins Rentnerdasein.

Weihnachten naht und schon kommen einem Dinge in den Sinn, √ľber die w√§hrend des Jahrs kaum jemand nachdenkt. Apropos Denken. Das ist doch genau die F√§higkeit, die uns Menschen so besonders macht, zur Krone der Sch√∂pfung, als die wir uns so gerne f√ľhlen. Alles was uns ausmacht und von der restlichen Welt abhebt, ist letztlich Resultat menschlichen Denkens. Erst das Denken hat uns in die Lage versetzt, uns √ľber alle anderen Spezies zu erheben und die Welt nach unseren Vorstellungen zu ver√§ndern, Fortschritt zu organisieren. Wenn das f√ľr so wunderbare Dinge wie warme Kleidung und Schuhe, Mode, Internet und Fernsehen und eben auch f√ľr das Weihnachtsfest gilt, dann gilt es selbstverst√§ndlich auch f√ľr die Dinge, die uns nicht so gefallen. Die Finanz- und Eurokrise zum Beispiel. Sie ist ‚Äď wie eben auch die anderen negativen Erscheinungen in der Welt ‚Äď letztlich auch Resultat menschlichen Denkens.

"Lerne ein Leben lang!" lautet die Devise.. Nur qualifizierte und stetig lernende Mitarbeiter erbringen herausragende Leistungen. Aber: Klassische Trainings und Seminare bedeuten im Normalfall, dass die Mitarbeiter f√ľr mehrere Tage gebunden sind. Zeit, die gerade in operativen Bereichen meist nicht zur Verf√ľgung steht.
Wir haben deshalb nach Wegen gesucht, wie den Mitarbeitern kurz, knapp und wirksam die notwendige Fach- und Methodenkompetenz vermittelt werden kann. Das Ergebnis ist das Konzept der 30-MinutenTrainings.
Das folgende Anwendungsbeispiel zeigt die Entwicklung und praktische Umsetzung der 30-Minuten-Trainings in einem Produktionsstandort f√ľr pharmazeutische Produkte.

Der Erfolg eines Projektes hängt von den Mitarbeitern ab, die darin die Arbeit erledigen. Und zwar die konkrete Arbeit! Die Inhalte sind anspruchsvoll, der Zeitdruck steigt, das Arbeiten in virtuellen Teams stellt eine zusätzliche Herausforderung dar. Es geht um zuverlässige Organisation, qualifizierte Weiterleitung von Informationen, Kontrolle von Terminen und vieles mehr.
Hier sind gute Projektassistenten gefragt, aber die sind selten. Sie entstehen häufig eher zufällig durch langjährige Mitarbeit. Unternehmen, die eine gezielte Ausbildung der Projektassistenten vornehmen, haben deutlich höhere Projektleistungen.

Was ist das eigentlich? Der Begriff kommt immer mehr in aller Munde, und wie das dann häufig so ist, seine Bedeutung shiftet.

K√ľrzlich erz√§hlte mir ein Freund, was ihm bei einem Spaziergang mit seiner Frau widerfahren ist. Sie beobachteten eine junge Mutter, die au√üer sich vor Wut auf ihr Kind einschrie und an ihm rumzerrte. Mein Freund war von dem Anblick ziemlich aufgew√ľhlt, zumal die Beobachtete au√üerdem auch noch sehr unappetitlich aussah, schmutzig, fett und in unsauberer Kleidung. Auch das Kind machte einen verwahrlosten Eindruck. Er erz√§hlte mir, dass in ihm Emp√∂rung aufstieg und er sich gerade heftig einmischen wollte, als ihn seine Frau beim Arm nahm und sagte ‚ÄěSiehst du nicht, wie √ľberfordert sie ist!‚Äú.