Von der Ansage zum Dialog – Wie man Kommunikationskulturen erfolgreich macht

Sicher haben Sie das auch schon erlebt. Zehn Menschen sitzen in einem Raum, vorn steht einer. Dann erscheint an der weißen Wand die erste Seite der PowerPoint-PrĂ€sentation und – ein Pawlow‘scher Reflex – die Buchstaben verschwimmen vor den Augen der zehn, die Worte verschmelzen zu einem gleichmĂ€ĂŸigen Rauschen. Einer redet, verliest die Fakten an der Wand, und zehn sind in Trance, schauen mit offenen, aber leeren Augen und lassen den Strom der Informationen an sich vorbei ziehen. Am Schluss hebt der Redner die Stimme und verkĂŒndet, was als NĂ€chstes gemacht werden muss. Das hören alle, aber keinen ergreift es. So oder so Ă€hnlich lĂ€uft Kommunikation in vielen FĂ€llen – wir nennen das Einbahnstraßen-Kommunikation. Sie ist der Grund dafĂŒr, dass nicht nur Informationen nicht ankommen, sondern dass sich die Begeisterung der Mitarbeiter fĂŒr Projekte, fĂŒr ihre Aufgaben und die besonderen Herausforderungen in Grenzen hĂ€lt.

Das Schema, dem diese Art der Kommunikation folgt, ist die Ansage. Einer verkĂŒndet, die anderen hören zu oder weg. Dabei kommt meist nur wenig an beim sogenannten EmpfĂ€nger. Selbst wenn der Vortragende (Sender) seine Ansage mit mehr Pathos oder Charisma macht ist die Wirkung immer noch „Einbahnstraße“, weil der EmpfĂ€nger keine Möglichkeit der RĂŒckkopplung erhĂ€lt bzw. nutzt, also seinerseits nicht aktiv wird. WĂŒrde er das, so entstĂŒnde ein anderes Kommunikationsschema, der Dialog. Mit diesem Schema wird die Kommunikation intensiver, wird zum Austausch und fĂŒhrt mit grĂ¶ĂŸerer Sicherheit zu der fĂŒr Verstehen und fĂŒr Aktionen erforderlichen Resonanz.

DialogunfĂ€higkeit ist ein heute weit verbreitetes PhĂ€nomen in Unternehmen. Ihre Ursachen sind vielschichtig. Wir brauchten fĂŒr unsere Arbeit zur Entwicklung von Hochleistungskulturen eine pragmatische Lösung, wie man die DialogfĂ€higkeit in einer Organisation herstellen oder wiederherstellen kann. Neben der Lösung struktureller Probleme und der Herausarbeitung der zĂŒndenden Botschaften haben wir dafĂŒr ein schlaues, weil schnell wirkendes Trainingskonzept entwickelt und erprobt – unser Dialogtraining. Und damit sind wir gerade in verschiedenen Unternehmen dabei, Vertreter des mittleren Managements dialogmĂ€ĂŸig aufzufrischen; wir versetzen sie quasi „in Dialog“.

Das Dialogtraining gliedert sich in vier halbtĂ€gige Trainingseinheiten, die im Abstand von vier bis sechs Wochen mit ca. sechs Teilnehmern durchgefĂŒhrt werden. Zwischen den Einheiten erhalten die Teilnehmer Übungs- und Beobachtungsaufgaben zu Dialogaspekten, die sie in ihren Arbeitsalltag bearbeiten und die Ergebnisse und Erfahrungen zum Austausch in die Gruppe beim nĂ€chsten Treffen mitbringen.

Die Trainingseinheit 1 macht zunĂ€chst den Unterschied zwischen Ansage und Dialog fĂŒhlbar, vor allem die unterschiedliche Wirkung. Die Teilnehmer erkennen die unterschiedlichen Muster und Vorgehensweisen bei Ansage und Dialog und erleben den großen Unterschied in der Wirkung.

In Trainingseinheit 2 wird geĂŒbt, aus der FĂŒlle von Informationen, z.B. in einer PowerPoint-PrĂ€sentation, die eigentliche Botschaft herauszuarbeiten. Information schafft Wissen, nur die Botschaft schafft Wirkung bei den Zuhörern. In dieser Trainingseinheit nehmen wir ĂŒbrigens deutliche Unterschiede bei den Teilnehmern wahr. Es gibt hier wahre Dialogtalente, wĂ€hrend es anderen etwas schwerer fĂ€llt, des Pudels Kern in der FĂŒlle von Informationen zu finden.

In Trainingseinheit 3 lernen die Teilnehmer Dialoge zu fĂŒhren. Sie ĂŒben es, mittels Fragen GesprĂ€che in Gang zu setzen, gezielt und dosiert zu provozieren sowie durch die bewusste Nutzung von UnschĂ€rfen bei der Darstellung von Sachverhalten Widerspruch oder RĂŒckfragen auszulösen. Sie entwickeln Know-how fĂŒr ihre persönliche DialogfĂŒhrung.

Die Trainingseinheit 4 stellt die grĂ¶ĂŸte Herausforderung dar. Bei dieser Einheit sind Vorgesetzte und Kollegen der Teilnehmer anwesend und werden von den Teilnehmern in einen Dialog verwickelt. Dabei zeigen sie was sie gelernt haben und die besonderen Dialogtalente unter den Teilnehmern werden sichtbar. Sie empfehlen sich fĂŒr exponierten Einsatz im Kommunikations- und Dialogsystem des Unternehmens, zum Beispiel an besonders wichtigen Stellen der Dialogkaskade, als Moderatoren von Meetings oder in Arbeitsgruppen, die sich mit den wichtigen Kommunikationsinhalten im Unternehmen beschĂ€ftigen.

Es gibt bei diesem Dialogtraining noch zwei interessante Nebeneffekte: In Trainingseinheit 4 entdecken die Vorgesetzten die Dialogtalente unter ihren Mitarbeitern und bekommenAnregungen, wie die Dialogkultur im Unternehmen gefördert und aktiv unterstĂŒtzt werden kann. Das lĂ€sst sich auch in einer anschließenden Reflexion im Managementkreis noch deutlicher herausarbeiten.