Wie ein kritisches Projekt wieder auf Kurs gebracht wurde

Von dem Projekt hing wirklich viel ab. Dem gesamten Vorstand war klar, dass eine Verschiebung des Termins der Produkteinführung pro Monat mehr als 5 Millionen kosten würde. Und wenn er die verschiedenen Berichte und Präsentationen der Verantwortlichen im Steering Committee verglich, dann musste er mit einer Abweichung zum ursprünglichen Plan von mindestens zwei Monaten rechnen. Sicher war das aber nicht, denn die Rückmeldungen aus dem Projekt flossen zäh und nur auf direkte Nachfrage und waren teilweise widersprüchlich. Der Projektleiter seinerseits war um Optimismus bemüht, obwohl er bei jeder Gelegenheit über fehlende Ressourcen klagte. Trotzdem stellte er gegenüber dem Vorstand den Endtermin nie in Frage. Die Hoffnung stirbt bekanntlich zuletzt!

Fragte der Vorstand in den einzelnen Bereichen nach, bekam er stets nur einen Ausschnitt des Projekts berichtet, niemals das ganze Bild, aber die Informationen und vor allem die InformationslĂĽcken stimmten ihn bedenklich. Und es blieben nur noch neun Monate!

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In dieser unsicheren Situation wurde Humanagement hinzugezogen, den tatsächlichen Stand des Projekts zu checken und Vorschläge für die Terminsicherung zu unterbreiten.

Im Erstgespräch mit dem Projektleiter ging es uns hauptsächlich darum, eine gute Zusammenarbeit mit ihm sicherzustellen. Natürlich wusste der Projektleiter um die Unerlässlichkeit seiner Fachexpertise für das Projekt. Im Stillen befürchtete er aber, dass der Einsatz von Externen seine Stellung untergraben könnte, ihm vielleicht sogar Fehler nachweisen sollte.

Auf der anderen Seite war der Druck auf ihn enorm angestiegen. In seinem Team gab es einige Umbesetzungen, die Motivation lag am Boden und einige bisher noch ungelöste Probleme mit Kooperationspartnern mussten vom Tisch. Das waren die eigentlich "wichtigen" Themen. In den letzten Tagen war er aber vor allem mit "dringenden" Themen beschäftigt gewesen: die Status-Präsentation für den Vorstand, die Aktualisierung der Angaben zu den Projektbudgets für das Controlling, Reaktionen auf sich ständig ändernde Forderungen der Marketingabteilung und nicht zuletzt der Konflikt mit dem Laborleiter, doch bitte endlich dem Projekt die nötige Priorität einzuräumen.

Das Angebot von Humanagement, mit ihm gemeinsam das Projekt wieder auf Kurs zu bringen und ihm dabei viel Arbeit abzunehmen, schien ihm nach unseren ersten Gesprächen und bei näherer Betrachtung positive Aspekte zu haben. Er ließ sich darauf ein.

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Nun konnte es mit der eigentlichen Arbeit losgehen. Ausgangspunkt für unseren konkreten Einstieg ins Projekt war der vorliegende Projektplan, der sich an vielen Stellen zwar überholt hatte, aber trotzdem gute Ansatzpunkte bot. Nach einer ersten Durchsicht gingen wir als Humanagement-Team daran, gemeinsam mit den einzelnen Projektmitarbeitern die vorhandenen Planungsunterlagen mit der tatsächlichen Projektrealität zu vergleichen und den Plan schrittweise zu überarbeiten.

Das erfolgte überwiegend in sequenziellen Interviews, bei denen unvoreingenommen geschaut wurde, was zu tun war, damit am Ende das Gesamtziel termingerecht erreicht werden würde. Diese Gespräche mit Einzelnen oder kleinen Gruppen dauerten nicht länger als 30 Minuten. Danach wurde das skizzierte Herangehen vom Humanagement-Kollegen in den Projektplan übernommen, der dann im kurz darauf angesetzten Folgegespräch weiter gemeinsam präzisiert wurde.

Hier gab es für die Beteiligten bereits ein paar Überraschungen. Zunächst wurde deutlich, dass eine ganze Reihe wichtiger Teilaufgaben geschafft werden konnte, mit Anstrengung zwar, aber ohne zusätzliche Ressourcen und besondere Unterstützung von außerhalb der Projektorganisation. In den meisten Fällen war es lediglich erforderlich, verschiedene Partner an einen Tisch zu bringen, Missverständnisse auszuräumen oder Fehlinformationen zu beseitigen. Und dabei unterstützten wir von Humanagement. Wir klärten Sachverhalte auf, vermittelten und gingen den offenen Punkten mit Nachdruck hinterher, auch natürlich den unangenehmen Themen.

Aber es zeigten sich auch einige Hindernisse, die von den Projektbeteiligten nicht aus eigener Kraft gelöst werden konnten. In manchen Fällen fehlten Ressourcen im Projekt, häufiger jedoch wurde das Projekt ungenügend aus der Gesamtorganisation heraus unterstützt, Zuarbeiten waren zugesagt, wurden dann jedoch nicht rechtzeitig oder überhaupt nicht geliefert. Alle diese Punkte wurden klar ausgewiesen.

Am Ende stand ein Projektmasterplan, der realistisch aufzeigte, was nötig war und was auch geschafft werden konnte, und wo die konkreten und tatsächlichen Engpässe für die Projektrealisierung lagen. Dieser umfassende Plan war außerdem eine solide Grundlage für die realistische Kostenabschätzung für die Restlaufzeit des Projekts, die das Controlling bereits wiederholt mit Nachdruck gefordert hatte.

Der Projektmasterplan, von neutraler Hand erstellt und im Detail fundiert, war nicht nur Arbeitsgrundlage für die nächsten Schritte, sondern bot dem Vorstand Klarheit und Sicherheit über den tatsächlichen Stand des Projektes. So konnte er den eingeschlagenen Weg des Projektes mittragen und der Projektleiter hatte die notwendige Rückendeckung beim Management des Unternehmens.

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Mit Schaffung der Planungstransparenz war die Lage natürlich noch längst nicht entspannt. An mancher Stelle wurden das Ausmaß und die Dramatik der Situation im Gegenteil erst richtig deutlich, z.B. bei einigen erforderlichen Kooperationsleistungen und Genehmigungsverfahren. Für die weitere Arbeit war es demzufolge dringend nötig, ein Eskalationsverfahren zu entwickeln, welches drei Aufgaben erfüllen musste:

Erstens musste es schnell und kontinuierlich – sozusagen in Echtzeit – eine schonungslose und belastbare Aufklärung über die Verzüge und deren Auswirkung auf den Projekterfolg liefern.

Zweitens musste es die Projektmitarbeiter, die Fachabteilungen und den Projektleiter bei der schnellen Entwicklung von Lösungsalternativen bei auftretenden Problemen und Engpässen unterstützen.

Drittens diente es dazu, die übrigen Organisationseinheiten des Unternehmens wenn nötig „in die Pflicht“ zu nehmen, das Projekt verantwortungsvoll zu unterstützen und dafür notfalls eigene Agenden und Schwerpunkte zurück zu stellen.

Dafür etablierten wir gemeinsam mit dem Projektleiter ein spezielles Projektmonitoring. Ausgangspunkt waren  regelmäßige Statuskonsultationen, die unser Humanagement-Team mit den Arbeitspaketverantwortlichen wöchentlich durchführte. Hier wurde auf Grundlage des realistischen Projektmasterplans in jeweils 30 Minuten der Arbeitsfortschritt erhoben und gemeinsam mit einer Vorausschau von 4 Wochen geschaut, wo Verzüge bestehen oder drohen, welches die Gründe dafür waren und wo man zu deren Beseitigung ansetzen musste.

Verzüge, die der Arbeitspaketverantwortliche nicht aus eigener Kraft aufholen konnte, wurden als sogenannte Major Delays an die Verantwortlichen im Unternehmen adressiert. Das waren beispielsweise fehlende Zuarbeiten aus einer Fachabteilung oder auch Verzögerungen bei ausstehende Entscheidungen, z. B. über die Beschaffung wichtiger Werkzeuge und Dienstleistungen.

Auf diese Weise wurden mit den Major Delays gezielt und belastbar die Engpässe im Projekt herausgearbeitet und konnten konzentriert angegangen werden. Die Major Delays wurden in der Regel an Verantwortliche aus dem Management des Unternehmens adressiert, die sehr kurzfristig zur Entwicklung von Mitigations,  das heißt von konkreten Maßnahmen zur Minderung der Verzüge und damit des Risikos für das Gesamtprojekt, verpflichtet wurden.

Die Eskalation der Verzüge und Projektengpässe übernahm formal weiterhin der Projektleiter, der sich aber dabei intensiv unserer Unterstützung bediente. Wir bereiteten zum einen die Eskalation der Major Delays vor, indem wir diese mit den Beteiligten aufklärten und Entscheidungsvorlagen für das Management ausarbeiteten. Zum anderen übernahmen wir die konsequente Nachverfolgung der Mitigations. Auf diese Weise wurden die Engpässe im Projekt zeitnah ausgeräumt. Die Fachleute konnten sich dabei auf die fachlichen Herausforderungen konzentrieren.

Und es gab noch einen Nebeneffekt, der für das Projekt von eminenter Bedeutung war: Unser Einsatz führte dazu, dass die Projektbeteiligten mehr miteinander redeten und motiviert an Lösungen für Probleme arbeiteten. Wir drängten immer wieder zur Lösung, zeigten Wege auf, brachten die richtigen Leute zusammen und schufen Konstellationen, die eine sachbezogene, offene Kommunikation ermöglichen, nicht nur in den Statuskonsultationen, sondern jederzeit und überall im Unternehmen. So konnten z.B. die sich ständig ändernden Vorgaben des Marketing beim Produkt- und Verpackungsdesigns sowie bei den erwarteten Absatzmengen im Rahmen des Projektes zügig konkretisiert werden. Beides war wichtig, um die Entwicklung abzuschließen und die Anlagen und Prozesse final auszulegen. Die durch uns moderierte enge Einbindung des Marketings in das Projekt, half entscheidend dabei, ein gemeinsames Verständnis herzustellen und Probleme auszuräumen.

Der Einsatz von Humanagement brachte dem Projektleiter und allen Beteiligten in diesem Zusammenhang einen wichtigen Vorteil: Wir  waren ausschließlich der Sache verpflichtet, auch wenn es mal unangenehm wurde. Und nicht zuletzt bot der Umstand, dass Humanagement vom Vorstand eingesetzt worden war, dem Gesamtprojekt den nötigen Rückhalt beim Management.

Wir begleiteten in diesem Fall das Projekt die vollen 9 Monate bis zum zeitgerechten Abschluss. Als das Projekt der Zielgerade entgegen strebte, konnten wir unseren Einsatz allerdings deutlich zurĂĽckfahren. Alle waren an Bord, die Eskalationswege ĂĽber das Monitoring waren erprobt und funktionierten. Und das Wichtigste: die Motivation der ganzen Projektmannschaft war gestiegen.

Machen Sie auch Ihr Projekt zum Erfolg!