Changeability und Netzwerke

Im Internet ist vor geraumer Zeit eine Zeitschrift gestartet: X.netzwerker (http://blog.buero-x.org/tag/x-netzwerker/). Das Format ist richtig spannend und ich war deshalb gegen√ľber einer Interviewanfrage aufgeschlossen. Die Fragen fand ich dann auch sehr interessant und zu den Themen der letzten Infobriefe passend, so dass ich das Interview hier gek√ľrzt wiedergebe:

X.netzwerker: Guten Tag Herr Dr. Fourier. Anpassungsf√§higkeit von ‚Äď sagen wir allgemein ‚Äď Organisationen ist eines der zentralen Themen Ihrer Arbeit. K√∂nnen Sie kurz umrei√üen, warum Sie dies f√ľr einen entscheidenden Zukunftsfaktor halten?

Dr. Stefan Fourier: Die Unberechenbarkeit und Ver√§nderungsrasanz in der Welt und in der Weltwirtschaft wachsen objektiv und unvermeidbar. Will sich ein Unternehmen unter diesen Bedingungen behaupten, muss es nicht nur H√∂chstleistungen bringen, innovativ und effizient sein, sondern es muss eine weitere Schl√ľsselkompetenz besitzen: Ver√§nderungsf√§higkeit oder Changeability. Damit meine ich die Eigenschaften, die Unternehmen auch dann √ľberleben lassen, wenn v√∂llig unvorhersehbare Ver√§nderungen eintreten. Wir hatten in den letzten Jahren einige solche drastischen Einschnitte, wie die Finanzkrise 2009, aber f√ľr einige Branchen hat auch die Energiewende in Deutschland eine solche Dimension. Gemeint sind also Ereignisse, die pl√∂tzlich eintreten und gro√üe Wirkung haben. Der demografische Wandel geh√∂rt nicht dazu, denn er ist lange bekannt und die Unternehmen, die ganze Gesellschaft stellen sich mehr oder weniger langfristig darauf ein. Bei Changeability geht es darum, dass das Unternehmen einerseits robust genug ist, pl√∂tzliche Produktionsschwankungen zu verkraften, und andererseits so flexibel ist, sich sehr schnell umzuorientieren, anzupassen.

X.netzwerker: Unternehmer fragen sich oft, wie ihre strategische Ausrichtung auszusehen hat. Und sind Unternehmen √ľberhaupt in der Lage diesen Spagat zwischen struktureller Organisation und flie√üender Anpassung an Marktver√§nderungen zu vollf√ľhren?

Dr. Stefan Fourier: Strategische Ausrichtung ist etwas anderes als Changeability. Bei Strategie geht es darum, das eigene Gesch√§ft langfristig erfolgreich auszurichten. Changeability ist dann erforderlich, wenn genau diese Langfristigkeit nicht mehr gew√§hrleistet ist, weil zum Beispiel die Autoindustrie dem Zulieferer pl√∂tzlich nichts mehr abnimmt. Das w√§re dann der ber√ľhmte entscheidende erste Schuss, von dem Clausewitz sagt, dass durch ihn jede Strategie √ľber den Haufen geworfen wird. Und in diesem Moment kommen Unternehmen, die ihre Organisation sehr effizient, aber dadurch auch eben oft sehr starr auf eine bestimmte Strategie ausgerichtet haben, in gro√üe Schwierigkeiten. Es ist also tats√§chlich ein Spagat f√ľr den Unternehmer: Einerseits braucht er eine definierte Organisation mit festen Strukturen, um in prosperierenden Zeiten Geld zu verdienen, andererseits muss er diese sehr schnell √ľber Bord werfen und durch etwas Neues ersetzen k√∂nnen, wenn die Zeiten sich pl√∂tzlich √§ndern. Er kann diesen Spagat schaffen, wenn er sich bereits in den sogenannten ‚Äěruhigen Zeiten‚Äú mit verschiedenen denkbaren und vielleicht auch undenkbaren Szenarien pl√∂tzlichen Wandels auseinandersetzt. Methoden dazu gibt es, er muss sie nur nutzen.

X.netzwerker: Folgende These: Um den rasanten Marktver√§nderungen zu begegnen und M√§rkte aktiv zu gestalten, m√ľssen Unternehmen die Formen der Organisation grundlegend √ľberdenken und dabei die Struktur der Flexibilit√§t opfern.

Dr. Stefan Fourier: Ich glaube nicht, dass Struktur und Flexibilit√§t sich gegenseitig ausschlie√üen, so dass man eins opfern m√ľsste. Strukturen sind wichtig, um die Wertsch√∂pfungsprozesse √ľberhaupt vern√ľnftig abarbeiten zu k√∂nnen. Der K√∂nigsweg besteht darin, die Behinderungen, die Strukturen mitunter hervorrufen, zum Beispiel in Entscheidungsprozessen, zu beseitigen. Wenn der Unternehmer immer im Blick beh√§lt, dass Strukturen dazu da sind, die Prozesse zu unterst√ľtzen, dass also die Prozesse und ihre optimale Abwicklung prim√§r sind, dann wird er auch die notwendige Flexibilit√§t herbeif√ľhren und Erstarrung vermeiden.

X.netzwerker: Wie weit können solche Überlegungen in den Unternehmen gehen?

Dr. Stefan Fourier: Letztlich geht es darum, diese Fragen kontinuierlich immer wieder aufzuwerfen. Man kann Ver√§nderungsf√§higkeit nicht einmal einstellen und hat sie dann f√ľr alle Zeit. Nein, darum muss man st√§ndig ringen. Beispielsweise kann man nach einem standardisierten Verfahren in Abst√§nden die Changeability seines Unternehmens testen und erh√§lt auf diese Weise Daten und Fakten √ľber diese Kompetenz und findet fr√ľhzeitig die neuralgischen Punkte heraus, an denen man etwas √§ndern muss. Es ist wie mit dem finanziellen Unternehmenserfolg, der kommt auch nicht durch eine einzige Aktion, sondern nur, indem man immer dran bleibt und den Fokus darauf setzt. Und genauso ist es mit der Ver√§nderungsf√§higkeit des Unternehmens: Man muss immer dranbleiben.

X.netzwerker: Wie sehen Sie in diesem Zusammenhang die Position von Netzwerken?

Dr. Stefan Fourier: Netzwerken geht der Ruf voraus, flexibel zu sein. Das h√§ngt nach meiner Beobachtung allerdings stark von der Organisationsform ab, die ein Netzwerk hat. Ich kenne Vereine, die sind alles andere als flexibel. Da brauchen Sie manchmal Jahre, ehe sich eine Ver√§nderung durchsetzt. Moderne Netzwerke, wie wir sie aus dem Bereich Social Media kennen, oder auch berufliche Netzwerke von Anw√§lten oder Consultants, sind operativ sicher sehr flexibel, m√ľssen aber intern ihre Zusammenarbeit irgendwie regeln und schaffen dabei eben sofort auch Strukturen. Vor allem bei langfristigen Aufgabenstellungen, bei der Organisation von Entwicklungsaufgaben oder beim Marketing m√ľssen sie das tun und stehen dann vor der besonderen Herausforderung, ihre Flexibilit√§t durch diese Strukturierung nicht wieder zu verlieren.

X.netzwerker: Abschließend die Frage: Sind Netzwerke die zukunftsfähigeren Unternehmen?

Dr. Stefan Fourier: Wenn man nur den Aspekt der Flexibilit√§t betrachtet, dann ist das sicher so. Aber von Flexibilit√§t allein kann kein Unternehmen leben. Es m√ľssen Verbindlichkeiten f√ľr die Abwicklung von Auftr√§gen und vor allem f√ľr die vielen langfristigen und nicht direkt wertsch√∂pfenden Funktionen her, die erf√ľllt werden m√ľssen, wenn man erfolgreich am Markt bestehen will. Also zum Beispiel: Wer macht Marketing und Akquisition, wer k√ľmmert sich um Qualit√§tssicherung und um Entwicklung und wie wird er daf√ľr entlohnt? Welche Regeln f√ľr die Zusammenarbeit werden von wem gesetzt und wie wird ihre Einhaltung gesichert? Auch das macht Aufwand und muss innerhalb des Netzwerks geleistet und nat√ľrlich bezahlt werden. Und genau an diesen Stellen tun sich Netzwerke oft schwer. Es gelingt nur selten, die hohe Flexibilit√§t eines Netzwerks mit der erforderlichen Verbindlichkeit zu vereinen, auch zum Beispiel die Verbindlichkeit von F√ľhrung.

Das geht nicht allein durch Vertr√§ge oder Anweisungen, sondern am Wichtigsten sind Sinnentwicklung, Vertrauensaufbau und die Schaffung einer Verantwortungskultur. Das ist F√ľhrungsarbeit auf h√∂chstem Niveau, die in Netzwerken nicht auf Weisungen fu√üt, sondern auf √úberzeugung. Wer das hinbekommt, hat mit Netzwerken gute Chancen.

X.netzwerker: Herr Dr. Fourier, wir danken Ihnen f√ľr Ihre Ausf√ľhrung.