In der Krise überleben die Anpassungsfähigen. Change Excellence ist das Prädikat der Stunde!

In vielen Unternehmen wird aktuell über Kurzarbeit und Entlassungen nachgedacht. Unter dem Druck der Bedingungen geht daran in den meisten Fällen kein Weg vorbei. Eine ganze Reihe von Firmenleitungen musste bereits handeln. Niemandem fällt das leicht. Neben den Problemen für die von Entlassungen betroffenen Menschen sind derartige Einschnitte auch immer Rückschläge in der Unternehmensentwicklung. Und das schmerzt jeden Unternehmer und jeden verantwortungsbewussten Topmanager. Der Satz „Krisen sind Chancen“ erscheint nämlich, wenn Schrumpfungs-Szenarien tatsächlich näherrücken, den Betroffenen lediglich als Pfeifen im Wald. In Wirklichkeit herrscht verbreitete Ratlosigkeit. Es keimt bei vielen Verantwortlichen die Vermutung auf, dass alles, was bisher geholfen hat, jetzt nicht mehr funktionieren wird.

Viele Unternehmen fragen sich heute, was ihnen ihre High-Tec-Ausrüstungen und IT-Systeme, die mit SixSigma optimierten Prozesse und die hochqualifizierten Mitarbeiter eigentlich nützen. Zweifellos hat sie all das bis heute erfolgreich gemacht und die meisten haben gut dabei verdient. Aber: „Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen“. Dieser Buchtitel des begnadeten Managementtrainers Marshall Goldsmith, gemünzt auf erfolgreiche Manager und deren Karriere, gilt auch für Unternehmen.

Gerade in Deutschland haben viele Unternehmen in den letzten Jahren ihre Hausaufgaben gemacht. Es wurde ein Leistungsniveau erreicht, auf das sie stolz sein können und welches man unter dem Begriff Operational Excellence zusammenfasst. Dazu gehören eine hohe Innovationsfähigkeit bei Produkten und Herstellungsverfahren, ausgefeilte Technik, optimierte Kosten und Prozessabläufe, marktgerechte Produktqualität und deutlich verbesserter Service. All das sind die Grundlagen für erfolgreiches Wachstum und globale Marktführerschaft in vielen Bereichen.

Es grenzt an Tragik, dass diese Excellence genau jetzt, wo deutsche Unternehmen sie erreicht haben, in einer Reihe wichtiger Branchen nicht mehr abgerufen wird. Und so stehen Bänder still, weil sie nur für eine bestimmte Sorte Produkte taugen, die gerade keiner kaufen kann oder will. Unternehmen werden auf ihrem Weg in eine prosperierende Zukunft rüde gebremst. Entwicklungskonzepte werden zurückgestellt oder landen gar im Papierkorb. Hochqualifizierte Leute stehen auf der Straße und sorgen sich um ihre Zukunft.

Es sieht so aus, als würden wir uns alle an eine Situation gewöhnen müssen, deren Aussehen und Bedingungen wir im Moment noch nicht einmal grob übersehen können. Der Satz „nach der Krise ist nichts mehr so wie vorher“ drückt das Dilemma nur unzureichend aus und ist somit wenig hilfreich. Es ist vielmehr so, dass wir noch nicht einmal wissen, wie lang und wie tief die Krise werden wird und wie wir sie überstehen können, wie wir uns an sie anpassen können. Ja, Anpassungsfähigkeit ist die entscheidende Kompetenz fürs Überleben in der nächsten Zeit:

Change Excellence.

Wieder ein neues Schlagwort, könnten Sie jetzt abwertend sagen. Aber warten Sie einen Moment. Dieser Ansatz wirft einige Fragen auf, die bisher noch nicht so stark im Fokus der Entscheider standen oder einfach verdrängt wurden. Denn man hatte ja genug damit zu tun, Operational Excellence zu erreichen. Und bekanntlich sind die richtigen Fragen die wichtigste Voraussetzung für die richtigen Antworten.

Change Excellence ist die Fähigkeit eines Unternehmens, alles – intern und extern – immer wieder rechtzeitig in Frage zu stellen, gepaart mit der Kraft des ständigen Neubeginns und des Beschreitens neuer Wege. Dazu gehören engagierte Menschen, organisatorische Freiräume und methodische Vielfalt, besonders jedoch unbegrenztes Denken. Change Excellence ist eine besondere, hochentwickelte Form der Unternehmenskultur. Und die erreicht man nicht mit SixSigma, Business Reengineering oder Lean Management, obwohl diese Methoden auf dem Weg zu Change Excellence hilfreich sein können.

Change Excellence sind auch verantwortungsvoll und qualifiziert handelnde Menschen, tragfähige Beziehungs- und innovative Wissens-Netzwerke, robuste technische und administrative Prozesse sowie offene, sich ständig anpassende Organisationsstrukturen.

Und hier einige der Fragen, die dieser Ansatz aufwirft und für die jedes Unternehmen dringend Antworten benötigt:

  • Was brauchen die Menschen, um trotz drohender Kurzarbeit und möglicher Entlassungen engagiert zu arbeiten, nicht den Mut zu verlieren, sich gegenseitig und damit das Unternehmen zu unterstützen? Wie erreichen wir eine Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, die sie nach überstandener Krise wieder zurück kommen lässt?
  • Wie erhalten wir die Funktionsfähigkeit der wichtigen Leistungsprozesse des Unternehmens auch dann, wenn plötzlich Lieferanten ausfallen, Mitarbeiter fehlen, die Ersatzteile für Maschinen nicht herankommen oder eben einfach nicht mehr bezahlt werden können? Wie machen wir das Unternehmen so robust gegenüber einer Umwelt, die normales Funktionieren nicht mehr erlaubt?
  • Welche Netzwerke benötigen wir, um Unterstützung in Extremfällen, vielleicht doch Überbrückungskredite bei der Bank oder einfach neue Ideen und Impulse für den Absatz unserer Produkte oder für etwas völlig Neues zu bekommen?
  • Wie muss unser Unternehmen aufgebaut sein, wie groß oder klein muss es sein, wie viel Zentralisierung verträgt es noch und wie autark müssen einzelne Unternehmensteile sein, um die erforderlich Anpassungsfähigkeit zu haben? Wie muss gesteuert und geführt werden? Wie müssen Teams aussehen, in denen die Mitarbeiter über sich hinauswachsen können?

Diese Fragen mögen manchen erschrecken, denn sie gehen tatsächlich ans Eingemachte. Aber glauben Sie mir, wenn wir jetzt nicht ans Eingemachte gehen, wann wollen wir es dann tun? In einem halben Jahr? Dann kann es zu spät sein, denn für die Antworten auf diese Fragen brauchen Sie etwas Zeit. Und dann müssen Sie sicher einiges ändern. Das braucht wiederum Zeit, auch wenn es dafür erprobte Verfahren und ausreichend Know-how gibt.