Effektiv durch Kommunikation im Team

Kommunikation bestimmt den größten Teil unseres Lebens. Sowohl in unserer Freizeit als auch in unserem Leben gelingt es uns nicht, nicht zu kommunizieren.

Kommunikation wird zu Recht als Schlüsselkompetenz für erfolgreiches Verhalten in sozialen Systemen bezeichnet. Diese können ohne Kommunikation überhaupt nicht existieren. In irgendeiner Form müssen Individuen und die verschiedenen Gruppen und Funktionen miteinander Informationen austauschen. Eine erfolgreiche Kommunikation führt zu persönlichem Erfolg, beeinflusst Gruppen und Personen und die Motivation der Mitarbeiter. Auch Konfliktlösung ist nur mit einer erfolgreichen Kommunikation möglich. Außerdem können über die Kommunikation Prozesse produktiv verbessert werden.

Führungskräfte brauchen jedoch mehr. Es genügt nicht, sich verständlich, formvoll, vielleicht sogar mitreißend auszudrücken. Für die Führung in Teams heißt es, Kommunikation als Steuerungselement zu erkennen, zu verstehen und effektiv einzusetzen. Dazu muss man zunächst in einigen wichtigen Grundzügen verstehen, wie Kommunikation überhaupt funktioniert.

Kommunikation basiert auf Gehirnfunktionen, die an bestimmte Voraussetzungen gebunden sind. Eine davon ist, dass das Gehirn nur erkennt, was ihm quasi schon bekannt ist. Jedes einkommende Signal wird im Gehirn mit dem in den Synapsen bereits vorhandenen Mustern abgeglichen. Glücklicherweise ist unser Gehirn so elastisch, dass bereits Ähnlichkeiten genügen, um die einkommende Information zuzuordnen. Sie wird also erkannt und sozusagen in ein entsprechendes Schubfach zugeordnet. Diese Resonanz ist die Grundlage für Verstehen.

Die erwähnte Unschärfe bewahrt uns davor, die Gattin nicht zu erkennen, wenn sie vom Friseur kommt. Gleichzeitig liegt in dieser segensvollen Einrich-tung natürlich auch eine Schwierigkeit, welche die größte Quelle für Missverständnisse im Kommunikationsprozess ist. Sie verschafft uns nämlich Interpretationsspielraum. Und es kann bekanntlich fatale Folgen haben, wenn wir einen vor uns gehenden Menschen in der Annahme, ihn oder sie gut zu kennen, vertraulich ansprechen, um dann festzustellen, dass wir eine Ähnlichkeit falsch interpretiert haben.

Wenn wir also jemandem etwas von einem Dreieck erzählen, sollten wir vorher sicher sein, dass er weiß, was ein Dreieck ist. Ansonsten wird er vielleicht uns als Vorgesetztem gegenüber so tun als verstünde er, was jedoch das Kommunikationsdilemma noch verschlimmert.

Wir wissen also nicht, was unser Kommunikationspartner wirklich weiß, welche Erfahrungen er hat, ob er unsere Information überhaupt verstehen kann und womit er sie in Zusammenhang bringt. In diesem Prozess sind so viele Unwägbarkeiten, dass er unmöglich exakt funktionieren kann. Es ist immer nur eine Frage der Wahrscheinlichkeit, dass unsere Botschaft in der von uns gemeinten Weise rüberkommt. Die Kunst der Kommunikation besteht darin, genau dieses Ziel zu erreichen.

Grundsätzlich gilt:
Es ist nur wichtig, was beim anderen ankommt!

Das ist einfach gesagt aber schwer zu machen. Wir kennen unsere Gesprächspartner zu wenig, so dass wir vorsichtigerweise davon ausgehen sollten, dass „Kommunikation immer schief geht“. In der Praxis geht es also darum, die Chancen dafür zu verbessern, dass wir tatsächlich so verstanden werden, wie wir das wollen. Und dies ist ein äußerst mühsames Unterfangen.

Wir brauchen uns also nicht darüber aufzuregen, wenn bei unseren Mitarbeitern nichts von dem oder etwas anderes ankommt, als dass, worüber wir meinten, sie informiert zu haben. Informations- und Kommunikationslücken sind völlig normal. Unser Bemühen muss dahin gehen, diese Lücken möglichst weitgehend zu schließen. Auf der Ebene persönlicher Kommunikation sind dazu Ausführungen im Script „Gespräche und Feedback zur gezielten Mitarbeiterführung“ gemacht. Hier beschäftigen wir uns mit gruppenspezifischen Aspekten der Kommunikation.

Die Kommunikation in und zwischen Gruppen dient unterschiedlichen Zielen:

• Im System muss ein effektiver Informationstransport gewährleistet werden. Sowohl Informationsflut als auch fehlende Informationen können zu schwerwiegenden Folgen führen und behindern die Leistungserfüllung des Teams. Der Zugriff auf bestimmte Informationen muss für jeden Mitarbeiter gesichert werden, damit er seinen Arbeitsablauf optimieren kann.
• Erfolgreiche Kommunikation hat positiven Einfluss auf die Entwicklung der Gruppenkultur im Unternehmen. Nur wenn alle Mitarbeiter „eine Sprache sprechen“ und nach dem Resonanz-Modell die Botschaften des Senders vom Empfänger mühelos entschlüsselt werden können, kann eine Gruppenkultur entstehen.
• Je reibungsloser Kommunikation in einem Team abläuft, desto motivierter sind die Mitarbeiter.
• Kommunikation dient weiterhin dem Ziel des erfolgreichen Umgangs mit Konflikten, die es immer dort gibt, wo Menschen miteinander agieren. Konflikte entstehen durch Kommunikation und können durch sie auch optimal verhandelt werden.
• Das Ziel von Kommunikation ist auch, Gruppen und Prozesse zu steuern. Damit ist Kommunikation das wichtigste Instrument der Führungskraft.
• Kommunikation dient auch der Imagebildung, sowohl für einzelne Personen als auch für Gruppen und Unternehmen.

Das wichtigste Merkmal der Kommunikationsprozesse in Gruppen ist die überproportional hohe Wirkung der inoffiziellen Informationen. Wie auf der persönlichen Kommunikationsebene die Wirkung von Tonfall, Körpersprache und anderen mehr oder weniger unbewussten Ausdrucksmitteln das eigentliche Wort völlig überlagert, spielen in Gruppen die Untergrundinformationen die entscheidende Rolle bei Meinungsbildung, Stimmung, Konfliktentstehung, Motivation und anderen Phänomenen.

Wenn dies so ist, dann ist die Beschäftigung mit der Untergrundkommunikation für Führungskräfte besonders wichtig. Aus diesem Grunde ist es Führungskräften anzuraten, sich keinesfalls von den informellen Gesprächen, vom so genannten Klatsch und Tratsch abzuschotten. Gerade in dieser Art der Kommunikation mit Mitarbeitern, beim Essen, nach Feierabend, in der „Gerüchteküche“, mit anderen Führungskräften und mit Vorgesetzten gewinnen wir wichtige Informationen darüber, was wie läuft, wer mit wem kann oder nicht kann und so weiter. Vielfach werden diese Dinge als Klatsch und Tratsch abgetan, aber sie geben wichtige Hinweise über die Stimmungen und Tendenzen, stellen Frühwarnsysteme dar, bilden und stärken die unterschiedlichsten Arten von Netzwerken.

Kommunikation im Team hat aber auch sehr konkrete Aspekte, mit denen wir uns nachfolgend beschäftigen. Es geht dabei um die Themen

• Gestaltung und Durchführung von Meetings
• Professionelle Moderation

Meetings

Wir alle stöhnen häufig über die Zunahme von Meetings, Besprechungen und Jour fixes. Mitunter haben wir den Eindruck, dass wir vor lauter Meetings nicht mehr zum Arbeiten kommen. Nun müssen wir uns dabei aber im Klaren sein, dass unsere immer komplexeren Aufgabenstellungen und das ständig anwachsende Tempo der Entwicklung um uns herum einen höheren Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf regelrecht erzwingen. „Mehr Meetings“ ist also eine völlig normale Entwicklung, weniger Meetings würde bedeuten, dass unser Unternehmen oder wir persönlich nicht mehr im Brennpunkt des Geschehens stünden.

Die Zunahme des Abstimmungs- und Diskussionsbedarfs muss jedoch nicht zwangsläufig dazu führen, dass wir mehr in Meetings sitzen. Wenn wir wissen, dass mehr als 60 % der Zeit in Meetings unproduktiv ist, dann sehen wir, wo die Reserven liegen. Es ist unsere Aufgabe als Führungskräfte, diese Reserven so weit als möglich zu erschließen. Dann schaffen wir mehr Abstimmung in weniger Zeit. Wir sollten Meetings effektiver für unsere Führungsarbeit nutzen und gleichzeitig ist es Führungsaufgabe, Meetings effektiver zu gestalten.

Welche Ansatzpunkte gibt es und was können wir tun, um die Effektivität der Meetings zu verbessern?

• Wir müssen Zielklarheit herbeiführen. Die meisten Meetings leiden darunter, dass den Teilnehmern und manchmal auch dem Leiter des Meetings nicht hinreichend klar ist, was in der Veranstaltung eigentlich erreicht werden soll. Zielklarheit hat nichts mit einer Agenda zu tun. Wir benötigen noch nicht einmal unbedingt eine solche, wenn wir wirklich wissen, was wir wollen und was wir nicht wollen. Es ist ein Unterschied, ob wir über das Thema Umsatzentwicklung diskutieren oder ob der Meetingleiter den klaren Willen hat, Maßnahmen mit Terminen und Verantwortlichkeiten herauszuarbeiten und somit Handlungsoptionen zu gewin-nen und Aufgaben zu verteilen. Dieses Ziel muss ihm und möglichst auch den Teilnehmern klar sein.
• Je nach Zielstellung wählen wir die Konstellationen für das Meeting. Die Wirkung von Konstellationen wird häufig unterschätzt, sie sind jedoch sowohl für die Zielerreichung als auch für die Effektivität des Meetings wichtig. Wenn es beispielsweise darum geht, die Mitarbeiter über ein neues Projekt zu informieren, wählen wir das „Einbahnstraßen-Meeting“, in dem Informationen nur in eine Richtung fließen und lediglich Verständnisfragen erlaubt sind. Mangelt es hier an der nötigen Konsequenz, dann ufert die Diskussion leicht aus und man verliert Zeit, anstatt in der gebotenen Kürze zu informieren. Diese Konstellation wird unter-stützt durch Äußerlichkeiten, wie Durchführung im Stehen, Anordnung der Teilnehmer als Gruppe und des Meetingleiters in der Top-Position vorn oder an der Stirnseite des Tisches. Soll es dagegen um inhaltliche Lösungen gehen, muss das Meeting interaktiv geführt werden. Bei der „interaktiven Konstellation“ empfiehlt es sich für den Leiter, die Gruppe möglichst im Kreis anzuordnen und seinen Platz inmitten der Teilnehmer zu wählen.
• Es ist nicht hinnehmbar, wenn Teilnehmer unvorbereitet zu Meetings erscheinen. Das kann am Leiter des Meetings selbst liegen, weil er/sie nicht ordentlich eingeladen oder vorab nötige Informationen nicht verteilt hat. Wenn dies jedoch alles geschehen ist und Teilnehmer trotzdem unvorbereitet sind, dann sollten wir sie aus dem Meeting entlassen. Das kann völlig unaufgeregt geschehen, verfehlt aber nur selten seine disziplinierende Wirkung. Und es ist in jedem Falle berechtigt, denn unvorbereitete Mitarbeiter stehlen sich selbst und den anderen Zeit. Auch das Vorliegen guter Gründe für die Unvorbereitetheit sollte uns nur in Ausnahmefällen dazu bewegen, die betreffende Person mit durch das Meeting zu schleppen. Vielleicht kann ja ein anderer Teilnehmer die Rolle übernehmen, hinterher informieren und so weiter. Notfalls wird das Meeting komplett auf einen späteren Zeitpunkt verschoben.
• Meetings müssen pünktlich beginnen und vor allem pünktlich enden. Der letzte Punkt ist der Wichtigste, weil wir dadurch einerseits vermeiden, die Tagesplanung vieler Leute durcheinander zu bringen, andererseits bereits nach kurzer Gewöhnung an dieses Verfahren alle Teilnehmer ihr Bemühen um konzentrierte Durchführung der Veranstaltung erhöhen. Es ist besser, einen neuen Termin anzusetzen, statt das Meeting auch nur eine halbe Stunde zu verlängern. Im Übrigen hat es sich bewährt, Meetings nie länger als 90 Minuten anzusetzen. Alles darüber reduziert Effektivität.
• Der Meetingleiter darf sich niemals die Führung der Veranstaltung aus der Hand nehmen lassen. Das heißt nicht, dass er sie fachlich dominieren soll. Es geht vielmehr um so genannte Führungsinterventionen, also die Markierung von Anfang und Ende, Bestimmung und Durchsetzung der Ziele, Bewertung der Teilnehmerbeiträge, Treffen von Festlegungen und die Regulierung des Tempos. Sollte trotzdem ein Teilnehmer das Heft des Handelns in die Hand nehmen, können wir jederzeit durch geeignete Fragestellungen die Führung wieder gewinnen, denn „Wer fragt der führt!“.

Moderation

Viele denken, sie könnten moderieren. Leider irren sie hierin sehr häufig, denn Moderation ist eine eigene Profession, die lange geübt werden muss.

Im Gegensatz zur Führung eines Meetings, welches sich auf das Erreichen von bestimmten Zielen auf der Sachebene konzentriert, ist das Ziel der Moderation ausschließlich die Steuerung eines Kommunikations-prozesses. Für den Moderator sind Sachfragen nur soweit von Interesse, als sie für die Prozesssteuerung wichtig sind und dies ist in der Regel marginal. Ein geübter Moderator kann ohne Kenntnisse über die Sache trotzdem einen guten Job machen. Er ist in seiner Rolle nicht dafür verantwortlich, WAS im Ergebnis eines Prozesses entsteht, sondern dafür, DASS etwas herauskommt. Wichtig dabei ist für ihn, dass er sich mit seiner Wahrnehmung und mit seinen Interventio-nen immer auf der Ebene des Prozesses bewegt. Man spricht hier im Fachjargon von den Metaebenen.

Vereinfacht können die Anforderungen an den Moderator in drei Punkten zusammengefasst werden:

• Er hat darauf zu achten, dass alle Beiträge dicht am Thema bleiben.
• Er muss dafür sorgen, dass der Einzelne nicht in der Gruppe untergeht.
• Er muss verhindern, dass Einzelne die Gruppe dominieren, sondern dass die Gruppe als Ganzes ernst genommen wird.

Die Schwierigkeit für einen Moderator besteht häufig darin, sich nicht persönlich in den Prozess verwickeln zu lassen, auch wenn die Diskussion emotional verläuft und der Moderator vielleicht sogar persönlich betroffen ist. Auch versuchen Teilnehmer oft, den Moderator als Verbündeten von der Prozessebene auf die Sachebene zu ziehen. Hier tun sich insbesondere Moderatoren schwer, die selbst aus der Gruppe kommen, externe Moderatoren sind im Vorteil.

Folgende Faktoren müssen vom Moderator ausgeprägt werden:

• Prozessregie bzw. -dramaturgie (incl. Zielklärung)
• Konstellative Vorbereitung
• Gleichzeitige Wahrnehmungsfähigkeit in verschiedenen Ebenen
• Exakt „getimte“ Interventionen in der Prozessebene
• Neutralität in persönlichen und in Sachfragen
• Leidenschaft für die Erreichung des Prozessziels

Kommunikation ist als Führungsinstrument außerordentlich vielschichtig einsetzbar und von großer Bedeutung. Sie gestaltet sich besonders in Gruppenzusammenhängen häufig kompliziert und es kann nicht davon ausgegangen werden, dass wir die Kommunikationsprozesse und deren Wirkungen hundertprozentig beherrschen. Es muss jedoch ständig an deren Optimierung gearbeitet werden.

Zum Schluss noch ein Tipp:
Seien Sie variabel in der Wahl Ihrer Kommunikationswege, von verbal bis Email. Nur so können Sie sicherstellen, dass wenigstens das Wichtigste wirklich dort ankommt, wo es soll. Ob es dann auch in Ihrem Sinne verstanden wird, sollten Sie in jedem Fall hinterfragen.