Führen ohne Macht

Liebe Leser und Leserinnen meines Infobriefes,

die größte Herausforderung für eine Führungskraft ist es, wenn sie sich nicht auf einen offiziell legitimierten Führungsanspruch, zum Beispiel ein Weisungsrecht oder Disziplinarvollmacht, berufen kann. Dann muss sie ausschließlich als Person wirken, überzeugen, gewinnen, auch mal Druck machen. Und das wird umso schwieriger, je niedriger sie in der Hierarchie angesiedelt ist. Während ein Vice President ihm nicht Unterstellte noch mit einiger Leichtigkeit beeinflussen kann, kann das für den Shopfloormanager oder für einen Projektleiter im Betrieb extrem schwierig werden. Und genau mit diesem Klientel beschäftigt sich Humanagement bei TeamManagerSupport, einem Programm, welches seit einigen Monaten extrem erfolgreich läuft. Ulrike Jasper berichtet im nachfolgenden Gastbeitrag über einige ihrer Erfahrungen. Es lohnt sich zu lesen.

Herzliche Grüße und eine gute Zeit!

Ihr
Stefan Fourier
 

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Gastbeitrag von Ulrike Jasper

Führen ohne Macht - Eine Herausforderung für den Teammanager und das Unternehmen

„TeamManagerSupport“: eine passgenaue Lösung von Humanagement

„Würden Sie mir die fünf wichtigsten Anforderungen nennen, die Sie in Ihrer Rolle als Teamleiter zu erfüllen haben?“ Auf diese Frage, die für den Stelleninhaber den Einstieg in unser Personalentwicklungsprogramm „TeamManagerSupport“ darstellt, ist eine Antwort regelmäßig: „Ich muss das Team führen.“

Wir fragen detaillierter nach: „Was bedeutet das für Sie genau? Was machen Sie konkret, wenn Sie sagen, Sie führen das Team?“. Es folgt eine Aufzählung von Aufgaben, wie beispielsweise, die Kollegen im Team einteilen, die An- und Abwesenheit der Kollegen regeln, die Einhaltung von Standards sicherstellen, Teamgespräche führen, KPI`s erfüllen usw. Die Frage, ob er disziplinarischer Vorgesetzte ist, wird aber oft verneint. Wie passt das zusammen?

Laterale Führung - ein Stichwort, das mit stärkerer Betonung von Team- und Projektarbeit in den Unternehmen immer mehr in aller Munde ist. Genau genommen stellt aber laterale Führung in sich ein Paradoxon dar, denn Führung beinhaltet, zumindest nach dem klassischen Führungsverständnis, ein Über- und Unterordnungsverhältnis, das es bei lateraler (lateinisch: lateralis = „an der Seite“) Führung eben gerade nicht gibt.

Wie kann ein Teamleiter nun unter diesen Bedingungen sein Team dazu bringen, z.B. so viel, so schnell und so gut zu produzieren, dass die erforderlichen Produktionskennzahlen erfüllt, die Standards dabei eingehalten werden und Ausschuss vermieden wird, wenn ihm keine direkten Sanktionsmittel zur Verfügung stehen? Eine Herkulesaufgabe in Sachen Führung, denn der Teamleiter hat in diesem Fall keine Macht, er muss seine Kollegen überzeugen.

In der Regel ist den betroffenen Teammanagern Ausmaß und Gewicht dieser (Führungs-)Aufgabe, die sie da übernommen haben, gar nicht so bewusst. Viele sind ursprünglich als „bester Mitarbeiter an der Basis“ aus dem Team ausgesucht und in diese Funktion berufen worden. Damit sind sie fachlich hervorragend gerüstet für den Job des Teammanagers und haben einen sehr guten Überblick über die einzelnen Arbeitsprozesse in ihrem Team. Aber wie sie die Teammitglieder dazu bringen, das zu tun, was nötig ist, insbesondere, wenn Widerstand und Konflikte entstehen, wird meistens dem Trial-and-Error-Prinzip überlassen. Mal klappt es und an anderen Stellen entsteht großer Frust, da er immer wieder an ähnlichen Punkten und bestimmten Teammitgliedern scheitert. Er weiß oftmals einfach nicht, wie er es besser machen sollte. Dass diese Schwierigkeiten Führungsfragen betreffen, für die er Unterstützung braucht und wofür es konkrete Verhaltenslösungen gibt, wird von den Teammanagern selber oft gar nicht gesehen. Die (Führungs-) Probleme laufen als schicksalsgegebene, „normale“ Dauerbelastung im Tagesgeschäft mit, im Vordergrund stehen vermeintlich wichtigere Sachprobleme. Die Motivation des Teammanagers für die Arbeit und die Energie, das Beste für das Unternehmen herausholen zu wollen, nehmen aber schleichend ab.

Wenn wir mit dem Teamleiter im Einzelgespräch in der Interview-Phase (Phase 2 unseres Programms „TeamManagerSupport“) zusammensitzen, wird meistens genau das deutlich. In dieser Phase soll sich der Teamleiter selbst einschätzen, wie gut es ihm gelingt, die fünf wichtigsten Anforderungen seiner Rolle zu erfüllen. „Wie schaffen Sie es, das Team zum Einhalten von Ordnung und Sauberkeit anzuhalten? Woran merken Sie, dass Sie dabei erfolgreich waren?“ Die Antworten auf solche und ähnliche Fragen sind verblüffend: Was ganz am Anfang des Gesprächs noch so klingt, wie: „Läuft alles gut bei mir!“, wandelt sich dann in: „Da hab ich immer wieder Schwierigkeiten. Ich habe da einige Leute im Team, die sich immer wieder quer stellen. Das kostet so viel Zeit und Kraft, die mir an anderer Stelle fehlen.“ Die Frage, ob er ein „Führungstraining“ absolviert hat, wird mal verneint, mal bejaht, letzteres aber meistens mit dem Hinweis, das hätte für die konkreten Probleme nichts gebracht.

Breit angelegte Führungstrainings helfen, größere Zusammenhänge zu verstehen und sich mit dem Thema Führung auseinanderzusetzen, aber eine praxisorientierte Umsetzungshilfe für die drängenden, individuellen Führungsprobleme und vielfältigsten Führungskonstellationen des Alltags erhält der Teilnehmer damit in der Regel nicht.

Im Gespräch mit dem Teammanager spüren wir förmlich zum Greifen nahe die Erleichterung des Teammanagers, wenn ihm das Gespräch die Erkenntnis bringt, dass es konkrete Werkzeuge und Methoden gibt, mit denen er genau seine Führungssituation erfolgreich, zielführend und vor allem kraftschonend bewältigen kann. In diesem Sinne entwickeln wir in Phase 3 des Programms „TeamManagerSupport“ eine individuelle Unterstützungsagenda mit Maßnahmenvorschlägen für jeden einzelnen Teamleiter. Dieses geschieht immer unter der Prämisse: So wenig wie möglich und so viel wie nötig. Es entstehen für jeden Teamleiter im Höchstfall drei Maßnahmen, die für ihn wichtig und umsetzbar sind. Individuelles, rollenbezogenes Coaching zum Thema Führung ist dabei eine Maßnahme, die häufig sinnvoll ist. Dort werden bei der Durchsprache konkreter Situationen dem Teammanager Ansatzpunkte für bessere Gesprächsführung, überzeugendere Argumentation, die Gestaltung leistungsfördernder Arbeitsbedingungen und seine Möglichkeiten der konsequenten Unterstützung der Mitarbeiter vermittelt.

 Aber auch individuell zusammengestellte, auf den konkreten Themenbedarf von Mini-Teilnehmer-Gruppen abgestimmte Kompakttrainings, sowie Teamworkshops, Peer Groups, bis hin zu Mediationsgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter haben sich als äußerst hilfreiche Maßnahmen im Sinne der Entwicklung von Führungskompetenzen seitens des Teammanagers herausgestellt.

Aus unserer Erfahrung wird der Erfolg dieser Maßnahmen schon nach den ersten Terminen sichtbar: Eine deutlich höhere Motivation des Teammanagers, die Ziele des Unternehmens zu erreichen sowie ein gestärktes Selbstbewusstsein, seinem Team als Leiter zur Verfügung zu stehen, machen die Arbeitsprozesse geschmeidig und die Ergebnisse erfolgreicher. Der Nutzen für das Unternehmen sind bessere Teammanger und leistungsstärkere Teams!