Führung/Leadership

Eigentlich äußere ich mich ja nicht so gerne zu politischen Tagesthemen, zumal ich die Parteienpolitik, der wir ausgesetzt sind, nicht sonderlich spannend und zur Lösung der großen Menschheitsprobleme weitgehend ungeeignet finde. Aber das wäre eher mal ein Thema für eine entspannte Runde am Kamin oder ums Lagerfeuer. Trotzdem haben mich die Ereignisse um die Kanzlerkandidatur mal wieder zum Nachdenken über das Thema Führung gebracht. Man konnte hier sehr gut einige Mechanismen des Führungsprozesses und seiner Wirkung beobachten. Und die gelten eben auch in Unternehmen.

Von Paul Watzlawick stammt der legendäre Satz „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Aber der Mann hat sich in diesem Punkt geirrt. Wir erleben jeden Tag, wie Führungskräfte genau das tun: Nicht kommunizieren. Sie verschicken zwar Unmengen an Emails, halten Statements und sprechen zu ihren Mitarbeitern. Aber sie kommunizieren nicht, denn Kommunikation heißt Austausch. Und das tun sie nicht, sondern sie praktizieren das, was wir „Einbahnstraßen-Kommunikation“ nennen. Und damit erreichen sie ihre Leute nicht wirklich. Es geht also, nicht zu kommunizieren, aber es nützt nichts. Leider ist es jedoch ziemlich verbreitet.

Die kontinuierliche Begleitung des Führungsteams eines Produktionsunternehmens führte zu einer neuen Führungskultur und der Entwicklung einer Hochleistungsorganisation.

Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.

Das Humanagement Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.

Das Humanagement Manifest liegt als Buch vor. Hier im Humanagement Blog werden die Inhalte kurz vorgestellt. Außerdem ist der Humanagement Blog eine Möglichkeit, mit Humanagern in Kontakt zu kommen, Fragen zu stellen, Meinungen zu äußern und Unterstützung zu erhalten. Nutzen Sie dazu diese Email-Adresse: comcenter@humanagement.de

Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen, Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resultaten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht angewendet werden. Es geht darum, Bedingungen und Regeln innerhalb des Unternehmens so zu gestalten, dass Entwicklung erfolgreich verlaufen kann.

Klassisches Management vertraut nicht darauf, dass Dinge sich von selbst entwickeln und es dadurch »gut« wird. Dabei ist dieses Vertrauen in heißen Umgebungen für Unternehmen entscheidend wichtig. Nur die Dynamik einer Entwicklung von innen kann die erforderliche Lösungsvielfalt und Kraft erzeugen und so überraschend verlaufen, dass sich den Überraschungen der heißen Umgebung etwas entgegenzusetzen hat. Dieser Mangel an Vertrauen entsteht aus Nichtwissen um die gesetzmäßigen Abläufe von Entwicklungsprozessen. Folgt man diesen, ist Erfolg garantiert, auch wenn die Lösungen am Ende vielleicht völlig anders aussehen, als die vorherigen strategischen Überlegungen. Erfolg wird gesetzmäßig, wenn man sich an empirische Grundlagen hält.

Klassisches Management setzt – weil das in kühlen Umgebungen immer funktioniert hat – auf strategische Erfolgsfaktoren. Es beschäftigt sich zu wenig mit der Frage, welche Triebkräfte sorgen dafür, dass die Menschen im Unternehmen diese Erfolgsfaktoren so anwenden, dass sie tatsächlich zum Erfolg führen. Wieso sind die Mitarbeiter und Führungskräfte des einen Unternehmens mutig, kreativ, verantwortungsbewusst und hochgradig engagiert, bringen permanent Höchstleistungen ohne sich selbst zu erschöpfen? Warum machen die Mitarbeiter und Führungskräfte eines anderen Unternehmens Dienst nach Vorschrift, trauen sich nicht aus der Deckung, fühlen sich überlastet und leisten trotzdem nur Mittelmaß? Oberflächliche Manager führen dies auf die Menschen zurück – „in meinem Unternehmen sind eben nur Low Performer“. Die Wahrheit ist, dass sich klassisches Management zu wenig um die Erfolgsfaktoren »hinter den strategischen Erfolgsfaktoren« kümmert, um die Kräfte, die das soziale System Unternehmen antreiben. Für Unternehmen in heißer Umgebung ist es jedoch dringend erforderlich, diese Erfolgsfaktoren zu kennen und zu aktivieren.

Wir alle kommunizieren ständig. Und weil wir das ständig tun, glauben wir, es zu können. Und regen uns darüber auf, wenn wir nicht verstanden werden. Das lasten wir dann unserem Gegenüber an. In Unternehmen werden Informationen, Aussagen und Botschaften häufig missverstanden und verschieden interpretiert. Das führt zu Fehlern und Doppelarbeit, zu enormen Zeitverlusten und wirtschaftlichem Schaden. In kühler Umgebung können Unternehmen das verkraften – es ist sozusagen als Kommunikationsverlust eingepreist. Unternehmen in heißer Umgebung müssen Kommunikation anders begreifen, um sie produktiv zu machen. Auch hier gilt es, über das im klassischen Management herrschende Verständnis von Kommunikation als direktem und klar definierten Prozess hinauszugehen und ihrer Komplexität Rechnung zu tragen. Kommunikation ist vielschichtiger und indirekter, als uns das unsere Schulweisheit träumen lässt.

Das Wissen um die inneren Mechanismen von Veränderungsprozessen ermöglicht zielgerichtetes Handeln zur Steuerung und Begleitung der Entwicklung von Unternehmen, Organisationen und Teams. Allerdings nützt die beste Inszenierung nichts, wenn die betroffenen Menschen nicht mitmachen. Nicht Konzepte, Strategien oder Pläne entwickeln ein Unternehmen, sondern die Menschen. Je mehr das auf die richtige Weise tun, desto besser wird das Ergebnis.

Denkmodelle beruhen auf Grundüberzeugungen, Dogmen, nicht hinterfragten Annahmen. Oft sind diese nicht bewusst, da sie quasi intrinsisch in Menschen oder auch in Gruppen verankert sind. Trotzdem – oder vielleicht gerade deshalb – sind sie mächtige Treiber dafür, wie wir denken und uns verhalten, sind sie Grundlage unseres Agierens. Sie bündeln all unsere Erfahrungen auf einer tiefen Ebene von Verallgemeinerung. Aus diesem Boden wachsen unsere Denkmodelle und Verhaltensmuster.

Humanagement unterscheidet begrifflich zwischen Methoden und Verfahren. Methoden sind Handlungsanleitungen, bei deren strikter Befolgung für ein konkretes Problem ein bestimmtes Ergebnis erwartet werden kann. Verfahrendagegen beschreiben Vorgehensweisen für die (Weiter-)Entwicklung komplexer Situationen mit unbestimmtem Ausgang. 

Manipulation ist so allgegenwärtig wie sie als Begriff negativ besetzt ist. Besonders Führungskräfte sehen sich dem Vorwurf der Manipulation ausgesetzt. In Seminaren und Publikationen wird um dieses Thema meist herumlaviert. Ich selbst gehe damit offen um und bringe Führungskräften im Coaching wirkungsvolle Manipulationstechniken als Führungswerkzeug nahe. Aber ich zeige dabei auch die Wirkungen und die damit einhergehende Verantwortung auf. 

Wer sich in diesen Tagen intensiv mit den Medien beschäftigt, den können die extrem kontroversen Entwicklungen erschrecken. Wildwest ist gar nichts dagegen! Nun könnte man sich zurücklehnen und das Ganze als Show genießen – schließlich sind die Römer ja auch in die Arenen geströmt. Wäre da nicht die fatale Macht der Medien und ihre Wirkung auf die Menschen als deren Konsumenten. Ich habe mir dazu in diesem Blogbeitrag mal einige Gedanken gemacht unter dem Wissen, wie Führung so ganz prinzipiell geschieht. Und ich habe keine Lösung gefunden.

Wie soll man sich oder sein Unternehmen auf eine Krise vorbereiten, die in der Zukunft liegt, die also niemand kennen kann? Wir wissen nicht, wann sie kommt und wie sie aussehen wird. Wir wissen nur, dass sie kommen wird. Wir wissen auch mit einiger Sicherheit, dass die krisenauslösenden Disruptionen häufiger und mit größerer Heftigkeit kommen werden. Und wir wissen, auch wenn wir es manchmal verdrängen möchten, dass wir uns jetzt darum kümmern müssen, unsere Unternehmen krisenfest zu machen. Changeability ist das Gebot der Stunde. 

Führung ist immer wichtig, keine Frage. In Zeiten wie diesen bekommt sie jedoch noch einmal eine ganz besondere Bedeutung. Als die Maßnahmen der Regierung zur Eindämmung der Corona-Pandemie in Kraft traten, fielen die allermeisten Unternehmen in einen Krisenmodus. Das war die Stunde der Macher! Hier waren klare Ansagen gefragt, schnelle Reaktion auf die Ausnahmesituation und flexible Kommunikation. Nach meinen Beobachtungen wurden diese Herausforderungen in den deutschen Unternehmen überwiegend gut bewältigt, sei es durch die schnelle Anpassung an Hygienevorgaben, Kurzarbeiterregelungen oder durch die Aufrechterhaltung wichtiger Produktionslinien und die provisorische Sicherung von Lieferketten unter erschwerten Bedingungen. Aber jetzt kommt noch etwas ganz Besonderes hinzu!

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