Führung/Leadership

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Vor einigen Jahren ging es um Führung 2.0. Inzwischen sind wir bei Führung 4.0 angelangt und spöttelnde Beobachter der ganzen Diskussionen schließen schon Wetten ab, wann die Zehn erreicht sein wird. Aber Spaß beiseite! Das Thema würde nicht diskutiert, wenn es dafür nicht ein Bedürfnis gäbe.

Partizipative Führung – dieser Begriff beschreibt bereits seit einigen Jahrzehnten einen Führungsstil, der sich zu Recht mit der Vorstellung von moderner, zeitgemäßer Führung verbindet, bei der Betroffene zu Beteiligten gemacht werden und echte Mitbestimmung realisiert ist. „Demokratie pur“ könnte man sagen. Alle regieren mit!

Aber kann das eigentlich so funktionieren, und ist es überhaupt so gemeint?

 

Um den Jahreswechsel nehmen viele Menschen und auch Unternehmen Gelegenheit für zwei Blickrichtungen. Der eine Blick geht in die Vergangenheit und versucht ein Resümee über das vergangene Jahr. Der andere geht nach vorn, in die Zukunft und dient der Zielbestimmung für das kommende Jahr. So verständlich die Motivation und vielleicht auch die Notwendigkeit für beides ist, so problematisch erweist es sich bei näherem Hinsehen, dies auch wirklich erfolgreich zu tun.

Reisen bildet. Damit meine ich nicht nur das Sammeln von Informationen und Eindrücken von anderen Ländern und Kulturen, sondern vor allem deren Inbezugsetzung zum eigenen beruflichen (oder auch privaten) Alltag. Man könnte es auch Lernen nennen. Langjährige Leser meiner Infobriefe, White Paper und meines Blogs werden sich erinnern, dass ich bereits bei meinen Reisen in Sri Lanka einiges von dem dort Erlebten in meine Sicht auf die Business-Welt integrieren konnte.

Diesmal also Thailand. Ich bin auf eine mögliche Antwort darauf gestoßen, warum die Thais so einen überragenden Service machen. Und habe überlegt, was davon in unseren Unternehmen gut wäre.

Eine „neue“ Mode hält Einzug ins Management: Eskalation! Wenn etwas nicht funktioniert, wird es eskaliert. Wenn man ein Problem nicht lösen kann, wird es eskaliert. Eskalieren ist in! Sollen sich doch die höheren Chargen drum kümmern – ich bin es los.

Aber ganz so einfach sollten wir es uns nicht machen. Lesen Sie in diesem Beitrag, wann Eskalation sinnvoll ist, was man eskalieren sollte und was nicht. Und wann Eskalieren der Karriere schadet.

Egal, ob im persönlichen oder beruflichen Umfeld: Menschen gehen Risiken ein. Sie gehen Beziehungen ein, machen Geschäfte, probieren neue Lösungen und wagen sich in unbekanntes Terrain. In all diesen Fällen ist der Ausgang ungewiss, mehr oder weniger. Aber immer gibt es das Risiko des Scheiterns. Unternehmer, Unternehmen und Führungskräfte müssen mehr und höhere Risiken eingehen, wenn sie Spitzenleistungen erreichen wollen, zumal, wenn sie sich in volatilen Märkten bewegen. Deshalb stellen sich zwei besondere Fragen: 

  • Wie kann man Menschen ermutigen, Risiken einzugehen?
  • Wie kann man mit Risiken produktiv umgehen?

Noch geschüttelt von den Auswirkungen der europäischen DSGVO – weniger wegen der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen, die eigentlich nichts Neues bieten, sondern von der mit der Umsetzung verbundenen Bürokratie – ergab es sich, dass ich als Mitglied einer Delegation der Unternehmerverbände Norddeutschlands die Europainstanzen in Brüssel besuchte. Diese Reise war ein echtes Highlight und ich konnte eine Menge über die EU und die Brüsseler Bürokratie lernen und mir Gedanken darüber machen, was das für die interne Organisation eines Unternehmens bedeutet. Man kann ja bekanntlich immer etwas lernen, manchmal – wie in diesem Fall – auch das, was man vermeiden muss, wenn man erfolgreich und entspannt arbeiten will.

Wie führt man richtig? Wie trifft man nicht nur die richtigen Entscheidungen, sondern entscheidet auch so, dass alle Beteiligten nicht nur mit der Entscheidung, sondern auch mit ihrer Entstehung zufrieden sind? Entscheidet man autoritär, kooperativ, partizipativ oder wie?

Die beste Antwort auf diese Fragen ist immer noch: Kommt darauf an! Das mutet zwar auf den ersten Blick an, als wolle man sich vor der Antwort drücken, trägt aber der Praxis viel mehr Rechnung, als lehrbuchmäßige und mainstream-korrekte Ausführungen. Nach meinen Erfahrungen – und denen vieler anderer – hat sich ein einfaches, pragmatisches Schema bewährt, sozusagen eine Anleitung zum Denken.

Wie findet man bei den vielen Menschen, die im Arbeitsprozess nicht intrinsisch motiviert sind, den Knopf, bei dessen Betätigung sie aus ihrer Routine, bisweilen aus ihrer Frustration, erwachen und Ideen und Initiative entwickeln. Realistischerweise muss man sagen, dass diese Fragestellung auf 60 bis 80 Prozent aller Beschäftigten zutrifft. In kleinen Unternehmen liegen wir dabei eher an der Untergrenze (manchmal tatsächlich sogar darunter), in Großunternehmen an der Obergrenze. Es betrifft also tatsächlich eine Vielzahl der Mitarbeiter, vor allem der unteren Hierarchieebenen und ist – positiv ausgedrückt – ein riesiges Potenzial.

Wie bekommt man mehr Menschen aus dem MÜSSEN-Modus in den WOLLEN-Modus? Mit dieser Frage endete mein letzter Blogeintrag. Heute dazu einige Gedanken.

Zunächst sollte man sich darüber klarwerden, was Menschen eigentlich wollen. Das ist nämlich ziemlich vielfältig. Führungskräfte neigen dazu, eigenes Wollen, die eigenen Ziele, Vorlieben und Interessen auch den Mitarbeitern zu unterstellen. „Ist doch klar, dass meine Leute Probleme lösen wollen, für die Firma durchs Feuer gehen, gerne arbeiten und voll motiviert sind. So wie ich selber eben.“

Das ist jedoch meist ein großer Irrtum!

"Motivierte Mitarbeiter sind das Wichtigste für den Erfolg eines Unternehmens!"

Das ist eine Binsenweisheit und man hört sie bei jeder Gelegenheit, zu der Unternehmer, Manager, Berater und andere Erfolgsverantwortliche zusammenkommen. Ziemlich undifferenziert, wie ich finde.

Durch einen Kollegen wurde ich angeregt, mich mit dem Thema „Vorbild“ zu beschäftigen. Ein wirklich interessantes Thema, denn wir sind ja immer Vorbild, ein gutes oder schlechtes oder irgendwie dazwischen. Meist ist uns das gar nicht bewusst, und wollen müssen wir es erst recht nicht. Aber irgendjemand schaut immer auf uns. Und richtet sich nach uns. Und schon sind wir Vorbild, ohne es zu merken. Es ist dabei völlig egal, ob wir es wollen oder nicht. Die Kinder schauen auf uns, aber auch Kollegen, Mitarbeiter, Jüngere in der Straßenbahn oder beim Spaziergang im Park. Stets wird unser Verhalten zum Vergleichsmaßstab für andere.

Das Komplexitätsthema wird von vielen Menschen als ziemlich theoretisch wahrgenommen. Das liegt daran, dass es uns ständig umgibt. Wir kennen praktisch nichts Anderes, als in komplexen Situationen und Problemen zu stecken. Und irgendwie kommen wir ja damit auch zurecht. Meistens jedenfalls. Manchmal allerdings kommt es ganz besonders „dicke“ und dann haben wir so richtig Stress. Wie der Geschäftsführer, dessen mittelständische Firma von einem Konzern übernommen wurde und der sich plötzlich allen möglichen neuen Anforderungen gegenübersah. Und zwar allen gleichzeitig. Da wurde aus der „gewohnten“ Komplexität das reine Chaos. Die Planungs- und Budgetierungsprozesse, die Berichtswege, Beschaffung, Logistik, das Produktportfolio, Belegschaftsstärke, seine neuen Vorgesetzten – alles veränderte sich plötzlich auf einmal. Und außerdem musste er ja auch noch das Tagesgeschäft organisieren. 

„Ich habe in meinem Unternehmen eine ganze Menge gut ausgebildeter, junger und talentierter Mitarbeiter, um die mich viele beneiden. Aber sie kriegen ihr geballtes Wissen einfach nicht auf die Straße. Solange alles einfach ist und theoretisch, finden sie supergute Lösungen, aber wenn dann die Alltagspraxis über sie kommt, ist es vorbei.“ Mein Gegenüber am Tisch eines kleinen Restaurants, in dem wir uns hin und wieder zu einem informellen Gedankenaustausch treffen, schaute beim diesen Worten ziemlich ratlos drein. Als ich dann meinte, dass seine jungen Mitarbeiter wohl mit der Komplexität ihrer Arbeitssituation nicht zurechtkämen, nickte er. „Können Sie denn nicht meinen Youngstern dieses komplexe Denken beibringen? Sie machen doch so etwas.“

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Motivierte Mitarbeiter sind eine feine Sache. Jeder möchte sie haben. Je nachdem, wen man zur Situation im Unternehmen fragt, bekommt man Einschätzungen zwischen „unsere Mitarbeiter sind hochmotiviert“ und „geht gar nicht“.

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