Führung/Leadership

Es gibt neuerdings Rufe nach der Rückkehr autoritärer Formen der Führung, aber auch nach dem genauen Gegenteil. Was stimmt davon? Was ist richtig? Wie soll man sich orientieren? Kehren die "harten Hunde" zurück? Was sagt die Führungswissenschaft dazu? Welchen Standpunkt vertritt Humanagement?

Ob es uns gefällt oder nicht, wir brauchen Seilschaften, um in der Welt zurecht zu kommen. Seilschaften sichern unser Überleben und verschaffen uns Vorteile. Wenn wir uns bei der Betrachtung des Phänomens Seilschaft von den halbseidenen und mitunter kriminellen Auswüchsen lösen und auf die Mechanismen und Wirkfaktoren schauen, dann können wir wichtige und nützliche Einsichten für unseren Berufs- und Lebensalltag gewinnen.

Von Kindesbeinen an, vielleicht sogar schon früher, sind wir mit richtig und falsch konfrontiert. Es regelt unser Leben und beeinflusst unsere Befindlichkeit. Es ist so allgegenwärtig, dass wir es kaum noch bemerken und oft nicht in Frage stellen. Wenn wir damit anfangen, führt uns das in Opposition. Wir bemerken, dass richtig und falsch menschengemachte Dimensionen sind, die zur Gewinnung und Erhaltung von Macht benutzt werden. Recht zu haben, heißt Macht zu haben ... und ... wer Macht hat, hat Recht. Das hat positive Auswirkungen auf Arbeitswelt und Gesellschaft, aber auch negative.

Nicht richtig und falsch sind wichtig, sondern wie wir damit umgehen!

Eigentlich äußere ich mich ja nicht so gerne zu politischen Tagesthemen, zumal ich die Parteienpolitik, der wir ausgesetzt sind, nicht sonderlich spannend und zur Lösung der großen Menschheitsprobleme weitgehend ungeeignet finde. Aber das wäre eher mal ein Thema für eine entspannte Runde am Kamin oder ums Lagerfeuer. Trotzdem haben mich die Ereignisse um die Kanzlerkandidatur mal wieder zum Nachdenken über das Thema Führung gebracht. Man konnte hier sehr gut einige Mechanismen des Führungsprozesses und seiner Wirkung beobachten. Und die gelten eben auch in Unternehmen.

Von Paul Watzlawick stammt der legendäre Satz „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Aber der Mann hat sich in diesem Punkt geirrt. Wir erleben jeden Tag, wie Führungskräfte genau das tun: Nicht kommunizieren. Sie verschicken zwar Unmengen an Emails, halten Statements und sprechen zu ihren Mitarbeitern. Aber sie kommunizieren nicht, denn Kommunikation heißt Austausch. Und das tun sie nicht, sondern sie praktizieren das, was wir „Einbahnstraßen-Kommunikation“ nennen. Und damit erreichen sie ihre Leute nicht wirklich. Es geht also, nicht zu kommunizieren, aber es nützt nichts. Leider ist es jedoch ziemlich verbreitet.

Die kontinuierliche Begleitung des Führungsteams eines Produktionsunternehmens führte zu einer neuen Führungskultur und der Entwicklung einer Hochleistungsorganisation.

Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.

Das Humanagement Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.

Das Humanagement Manifest liegt als Buch vor. Hier im Humanagement Blog werden die Inhalte kurz vorgestellt. Außerdem ist der Humanagement Blog eine Möglichkeit, mit Humanagern in Kontakt zu kommen, Fragen zu stellen, Meinungen zu äußern und Unterstützung zu erhalten. Nutzen Sie dazu diese Email-Adresse: comcenter@humanagement.de

Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen, Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resultaten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht angewendet werden. Es geht darum, Bedingungen und Regeln innerhalb des Unternehmens so zu gestalten, dass Entwicklung erfolgreich verlaufen kann.

Klassisches Management vertraut nicht darauf, dass Dinge sich von selbst entwickeln und es dadurch »gut« wird. Dabei ist dieses Vertrauen in heißen Umgebungen für Unternehmen entscheidend wichtig. Nur die Dynamik einer Entwicklung von innen kann die erforderliche Lösungsvielfalt und Kraft erzeugen und so überraschend verlaufen, dass sich den Überraschungen der heißen Umgebung etwas entgegenzusetzen hat. Dieser Mangel an Vertrauen entsteht aus Nichtwissen um die gesetzmäßigen Abläufe von Entwicklungsprozessen. Folgt man diesen, ist Erfolg garantiert, auch wenn die Lösungen am Ende vielleicht völlig anders aussehen, als die vorherigen strategischen Überlegungen. Erfolg wird gesetzmäßig, wenn man sich an empirische Grundlagen hält.

Klassisches Management setzt – weil das in kühlen Umgebungen immer funktioniert hat – auf strategische Erfolgsfaktoren. Es beschäftigt sich zu wenig mit der Frage, welche Triebkräfte sorgen dafür, dass die Menschen im Unternehmen diese Erfolgsfaktoren so anwenden, dass sie tatsächlich zum Erfolg führen. Wieso sind die Mitarbeiter und Führungskräfte des einen Unternehmens mutig, kreativ, verantwortungsbewusst und hochgradig engagiert, bringen permanent Höchstleistungen ohne sich selbst zu erschöpfen? Warum machen die Mitarbeiter und Führungskräfte eines anderen Unternehmens Dienst nach Vorschrift, trauen sich nicht aus der Deckung, fühlen sich überlastet und leisten trotzdem nur Mittelmaß? Oberflächliche Manager führen dies auf die Menschen zurück – „in meinem Unternehmen sind eben nur Low Performer“. Die Wahrheit ist, dass sich klassisches Management zu wenig um die Erfolgsfaktoren »hinter den strategischen Erfolgsfaktoren« kümmert, um die Kräfte, die das soziale System Unternehmen antreiben. Für Unternehmen in heißer Umgebung ist es jedoch dringend erforderlich, diese Erfolgsfaktoren zu kennen und zu aktivieren.

Wir alle kommunizieren ständig. Und weil wir das ständig tun, glauben wir, es zu können. Und regen uns darüber auf, wenn wir nicht verstanden werden. Das lasten wir dann unserem Gegenüber an. In Unternehmen werden Informationen, Aussagen und Botschaften häufig missverstanden und verschieden interpretiert. Das führt zu Fehlern und Doppelarbeit, zu enormen Zeitverlusten und wirtschaftlichem Schaden. In kühler Umgebung können Unternehmen das verkraften – es ist sozusagen als Kommunikationsverlust eingepreist. Unternehmen in heißer Umgebung müssen Kommunikation anders begreifen, um sie produktiv zu machen. Auch hier gilt es, über das im klassischen Management herrschende Verständnis von Kommunikation als direktem und klar definierten Prozess hinauszugehen und ihrer Komplexität Rechnung zu tragen. Kommunikation ist vielschichtiger und indirekter, als uns das unsere Schulweisheit träumen lässt.

Das Wissen um die inneren Mechanismen von Veränderungsprozessen ermöglicht zielgerichtetes Handeln zur Steuerung und Begleitung der Entwicklung von Unternehmen, Organisationen und Teams. Allerdings nützt die beste Inszenierung nichts, wenn die betroffenen Menschen nicht mitmachen. Nicht Konzepte, Strategien oder Pläne entwickeln ein Unternehmen, sondern die Menschen. Je mehr das auf die richtige Weise tun, desto besser wird das Ergebnis.

Denkmodelle beruhen auf Grundüberzeugungen, Dogmen, nicht hinterfragten Annahmen. Oft sind diese nicht bewusst, da sie quasi intrinsisch in Menschen oder auch in Gruppen verankert sind. Trotzdem – oder vielleicht gerade deshalb – sind sie mächtige Treiber dafür, wie wir denken und uns verhalten, sind sie Grundlage unseres Agierens. Sie bündeln all unsere Erfahrungen auf einer tiefen Ebene von Verallgemeinerung. Aus diesem Boden wachsen unsere Denkmodelle und Verhaltensmuster.

Humanagement unterscheidet begrifflich zwischen Methoden und Verfahren. Methoden sind Handlungsanleitungen, bei deren strikter Befolgung für ein konkretes Problem ein bestimmtes Ergebnis erwartet werden kann. Verfahrendagegen beschreiben Vorgehensweisen für die (Weiter-)Entwicklung komplexer Situationen mit unbestimmtem Ausgang. 

Manipulation ist so allgegenwärtig wie sie als Begriff negativ besetzt ist. Besonders Führungskräfte sehen sich dem Vorwurf der Manipulation ausgesetzt. In Seminaren und Publikationen wird um dieses Thema meist herumlaviert. Ich selbst gehe damit offen um und bringe Führungskräften im Coaching wirkungsvolle Manipulationstechniken als Führungswerkzeug nahe. Aber ich zeige dabei auch die Wirkungen und die damit einhergehende Verantwortung auf. 

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