Führung/Leadership

Von Paul Watzlawick stammt der legendäre Satz „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Aber der Mann hat sich in diesem Punkt geirrt. Wir erleben jeden Tag, wie Führungskräfte genau das tun: Nicht kommunizieren. Sie verschicken zwar Unmengen an Emails, halten Statements und sprechen zu ihren Mitarbeitern. Aber sie kommunizieren nicht, denn Kommunikation heißt Austausch. Und das tun sie nicht, sondern sie praktizieren das, was wir „Einbahnstraßen-Kommunikation“ nennen. Und damit erreichen sie ihre Leute nicht wirklich. Es geht also, nicht zu kommunizieren, aber es nützt nichts. Leider ist es jedoch ziemlich verbreitet.

Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen, Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resultaten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht angewendet werden. Es geht darum, Bedingungen und Regeln innerhalb des Unternehmens so zu gestalten, dass Entwicklung erfolgreich verlaufen kann.

Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.

Das Humanagement Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.

Das Humanagement Manifest liegt als Buch vor. Hier im Humanagement Blog werden die Inhalte kurz vorgestellt. Außerdem ist der Humanagement Blog eine Möglichkeit, mit Humanagern in Kontakt zu kommen, Fragen zu stellen, Meinungen zu äußern und Unterstützung zu erhalten. Nutzen Sie dazu diese Email-Adresse: comcenter@humanagement.de

Manipulation ist so allgegenwärtig wie sie als Begriff negativ besetzt ist. Besonders Führungskräfte sehen sich dem Vorwurf der Manipulation ausgesetzt. In Seminaren und Publikationen wird um dieses Thema meist herumlaviert. Ich selbst gehe damit offen um und bringe Führungskräften im Coaching wirkungsvolle Manipulationstechniken als Führungswerkzeug nahe. Aber ich zeige dabei auch die Wirkungen und die damit einhergehende Verantwortung auf. 

Wer sich in diesen Tagen intensiv mit den Medien beschäftigt, den können die extrem kontroversen Entwicklungen erschrecken. Wildwest ist gar nichts dagegen! Nun könnte man sich zurücklehnen und das Ganze als Show genießen – schließlich sind die Römer ja auch in die Arenen geströmt. Wäre da nicht die fatale Macht der Medien und ihre Wirkung auf die Menschen als deren Konsumenten. Ich habe mir dazu in diesem Blogbeitrag mal einige Gedanken gemacht unter dem Wissen, wie Führung so ganz prinzipiell geschieht. Und ich habe keine Lösung gefunden.

Wie soll man sich oder sein Unternehmen auf eine Krise vorbereiten, die in der Zukunft liegt, die also niemand kennen kann? Wir wissen nicht, wann sie kommt und wie sie aussehen wird. Wir wissen nur, dass sie kommen wird. Wir wissen auch mit einiger Sicherheit, dass die krisenauslösenden Disruptionen häufiger und mit größerer Heftigkeit kommen werden. Und wir wissen, auch wenn wir es manchmal verdrängen möchten, dass wir uns jetzt darum kümmern müssen, unsere Unternehmen krisenfest zu machen. Changeability ist das Gebot der Stunde. 

Führung ist immer wichtig, keine Frage. In Zeiten wie diesen bekommt sie jedoch noch einmal eine ganz besondere Bedeutung. Als die Maßnahmen der Regierung zur Eindämmung der Corona-Pandemie in Kraft traten, fielen die allermeisten Unternehmen in einen Krisenmodus. Das war die Stunde der Macher! Hier waren klare Ansagen gefragt, schnelle Reaktion auf die Ausnahmesituation und flexible Kommunikation. Nach meinen Beobachtungen wurden diese Herausforderungen in den deutschen Unternehmen überwiegend gut bewältigt, sei es durch die schnelle Anpassung an Hygienevorgaben, Kurzarbeiterregelungen oder durch die Aufrechterhaltung wichtiger Produktionslinien und die provisorische Sicherung von Lieferketten unter erschwerten Bedingungen. Aber jetzt kommt noch etwas ganz Besonderes hinzu!

Ich spreche in diesen Tagen mit vielen meiner Kunden eher häufiger als in „normalen“ Zeiten. Die meisten meiner Gesprächspartner verantworten die Arbeit in systemrelevanten Unternehmen und haben es geschafft, die Arbeit unter verschärften Bedingungen zu organisieren und aufrecht zu erhalten. Das nötigt mir höchsten Respekt ab. Trotzdem beobachte ich eine Entwicklung, die ich „neue Normalität“ nenne und für nicht ungefährlich halte.

transformare bedeutet umformen, verwandeln. Das kann zunächst einmal alles und nichts heißen. Demzufolge wird der Begriff äußerst vielfältig gebraucht. Im Bereich von Wirtschaft und Gesellschaft beobachten wir eine beginnende Beliebigkeit bei seiner Verwendung. Das passiert deshalb, weil direkte Aktivitäten, zum Beispiel die Einführung einer neuen Software oder die Umstellung auf bargeldloses Bezahlen als Transformation bezeichnet wird. Das, was dort im „Vordergrund“ abläuft ist aber nicht die Transformation, sondern eben die Einführung der neuen Software oder von Bezahl-Apps fürs Smartphone – mehr oder weniger technische und organisatorische Aktivitäten. Die Transformation, falls bei diesen beiden Beispielen überhaupt eine stattfindet, läuft dagegen im Hintergrund ab. Sie ändert Verhalten, Gewohnheiten, Denken, Werte, Strukturen, Sinnvorstellungen, Ziele, Geschäftsmodelle, Kräfteverhältnisse zwischen Akteuren und viele andere, sehr grundlegende und weitreichende Punkte. Und in der Coronakrise lassen sich viele solcher Prozesse beobachten.

Kaum jemand macht sich die Mühe, die Leitbilder, Mission Statements, Visionen oder Selbstverständnisse von Unternehmen zu lesen. Wozu auch? Die lesen sich ja (fast) alle gleich. Ganz schlimm wird es, wenn darin ein Wohlverhalten formuliert wird, welches entweder selbstverständlich ist (wir halten uns an Gesetze, kümmern uns um unsere Kunden und Mitarbeiter ...) oder unverbindlich (wir wollen die Besten sein, ganzheitlich-ökologisch ...). 

Es geht aber auch anders, indem Unternehmen den Sinn ihres Daseins ergründen und ihn beschreiben. Darin unterscheiden sie sich dann mitunter erheblich. Das ist spannend, auch weil es nicht nur irgendwo abgeschrieben wird, sondern hart erarbeitet ist. 

Ich weiß nicht wie es Ihnen geht, aber ich kann das Wort Change nicht mehr hören. Dabei war es Mitte der 1990er Jahre einmal gut losgegangen. Change stand für Erneuerung, für eine wirkungsvollere Zusammenarbeit, für neues Denken, für modernes Führen und leistungsfähigere, innovativere Organisationen. Dann kamen die Nachahmer und die Inhalte verwässerten, der Begriff wurde abgewetzt. Und wenn man heute in Unternehmen von Change spricht, erntet man oft höfliches Schweigen. Dabei ist es mehr denn je nötig, dass Menschen und Organisationen sich verändern, anpassen, erneuern. Es geht nicht darum, einfach nur mehr vom Bisherigen zu machen und noch vollendeter zu managen – das alles sind quantitative Veränderungen, die eigentlich nichts Neues sind, sondern nur neue Worte. Aber es geht um neue Qualitäten beim Führen, beim Aktivieren der innovativen Potenziale und beim Erzeugen von Leistung – eben um echte Transformation.

Niemand kann an dem Wunsch etwas auszusetzen haben, dass die Menschen sich verstehen sollen. Es wäre doch zu schön. Dann gäbe es Frieden, alle würden an einem Strang ziehen, kein Streit, nur Harmonie. Aber geht das überhaupt? Und wenn nicht, was machen wir dann?

Stellen Sie sich vor, Sie leben zusammen mit eine ganzen Menge Leuten auf einem Bauernhof. Da sind Erwachsene, Kinder und Alte unter einem Dach zusammen. Und es gibt eine Katze. So einen großen, dicken, roten Kater. Und alle glauben fest daran, dass dieser Kater der Führer ist. Wirklich alle, ausnahmslos alle glauben felsenfest daran, ohne Zweifel und alternativlos!

Wenn die Rezession ihre Schatten voraus wirft, denken die Verantwortlichen in Unternehmen intensiv über Möglichkeiten der Kostenreduzierung nach. Mehr noch, sie setzen die Sparschere auch tatsächlich an. Das ist einerseits gut und richtig, denn in den vorangegangenen guten Zeiten hat sich da Vieles an Ausgaben angesammelt, was bei genauer Betrachtung wirklich nicht unbedingt sein muss. Aber Kürzungen bei Reisekosten, Bewirtungen und diversen Zuschüssen retten die Welt nicht. 

Detailversessenheit bringt nichts, wir müssen das große Ganze in den Blick nehmen. Indem wir uns von der Betrachtung einzelner Ereignisse lösen und die Welt unseres Unternehmens und der Dinge darin als „Feld“ verstehen, in dem alles miteinander verknüpft und in gegenseitigen Abhängigkeiten geschieht, nähern wir uns der Wirklichkeit komplexer Systeme an.

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