Führung/Leadership

Niemand kann an dem Wunsch etwas auszusetzen haben, dass die Menschen sich verstehen sollen. Es wäre doch zu schön. Dann gäbe es Frieden, alle würden an einem Strang ziehen, kein Streit, nur Harmonie. Aber geht das überhaupt? Und wenn nicht, was machen wir dann?

Stellen Sie sich vor, Sie leben zusammen mit eine ganzen Menge Leuten auf einem Bauernhof. Da sind Erwachsene, Kinder und Alte unter einem Dach zusammen. Und es gibt eine Katze. So einen großen, dicken, roten Kater. Und alle glauben fest daran, dass dieser Kater der Führer ist. Wirklich alle, ausnahmslos alle glauben felsenfest daran, ohne Zweifel und alternativlos!

Wenn die Rezession ihre Schatten voraus wirft, denken die Verantwortlichen in Unternehmen intensiv über Möglichkeiten der Kostenreduzierung nach. Mehr noch, sie setzen die Sparschere auch tatsächlich an. Das ist einerseits gut und richtig, denn in den vorangegangenen guten Zeiten hat sich da Vieles an Ausgaben angesammelt, was bei genauer Betrachtung wirklich nicht unbedingt sein muss. Aber Kürzungen bei Reisekosten, Bewirtungen und diversen Zuschüssen retten die Welt nicht. 

Detailversessenheit bringt nichts, wir müssen das große Ganze in den Blick nehmen. Indem wir uns von der Betrachtung einzelner Ereignisse lösen und die Welt unseres Unternehmens und der Dinge darin als „Feld“ verstehen, in dem alles miteinander verknüpft und in gegenseitigen Abhängigkeiten geschieht, nähern wir uns der Wirklichkeit komplexer Systeme an.

Sie haben sich bestimmt auch schon ab und zu über die trivialen Ratschläge von Externen gewundert, die „von außen“ mit Standardlösungen für die im Inneren eines Unternehmens doch sehr speziellen Probleme kommen. Aber was sollen sie auch machen? Als Außenstehender kann man nur Allgemeines vorschlagen, bestenfalls die Erfahrungen anderer kolportieren, denn man kennt die Spezifik des „Innen“ nicht. Und je mehr die Welt, in der Unternehmen agieren, sich fragmentiert und in Unsicherheiten zerfällt, desto mehr Besonderheit entsteht. Kein Fall ist wie der andere, kein Problem wiederholt sich, jede Herausforderung ist neu und einzigartig! 

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Delegieren, loslassen, nicht hineinreden, den Mitarbeitern vertrauen. Solche und andere Begrifflichkeiten werden bemüht, wenn es um richtiges Führen geht. Andererseits werden Mikromanagement, Vorgaben, Detailversessenheit und Kontrolle für ein nicht zeitgemäßes Führungsverhalten herangezogen. Was ist denn nun richtig?

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Vor einigen Jahren ging es um Führung 2.0. Inzwischen sind wir bei Führung 4.0 angelangt und spöttelnde Beobachter der ganzen Diskussionen schließen schon Wetten ab, wann die Zehn erreicht sein wird. Aber Spaß beiseite! Das Thema würde nicht diskutiert, wenn es dafür nicht ein Bedürfnis gäbe.

Partizipative Führung – dieser Begriff beschreibt bereits seit einigen Jahrzehnten einen Führungsstil, der sich zu Recht mit der Vorstellung von moderner, zeitgemäßer Führung verbindet, bei der Betroffene zu Beteiligten gemacht werden und echte Mitbestimmung realisiert ist. „Demokratie pur“ könnte man sagen. Alle regieren mit!

Aber kann das eigentlich so funktionieren, und ist es überhaupt so gemeint?

 

Um den Jahreswechsel nehmen viele Menschen und auch Unternehmen Gelegenheit für zwei Blickrichtungen. Der eine Blick geht in die Vergangenheit und versucht ein Resümee über das vergangene Jahr. Der andere geht nach vorn, in die Zukunft und dient der Zielbestimmung für das kommende Jahr. So verständlich die Motivation und vielleicht auch die Notwendigkeit für beides ist, so problematisch erweist es sich bei näherem Hinsehen, dies auch wirklich erfolgreich zu tun.

Reisen bildet. Damit meine ich nicht nur das Sammeln von Informationen und Eindrücken von anderen Ländern und Kulturen, sondern vor allem deren Inbezugsetzung zum eigenen beruflichen (oder auch privaten) Alltag. Man könnte es auch Lernen nennen. Langjährige Leser meiner Infobriefe, White Paper und meines Blogs werden sich erinnern, dass ich bereits bei meinen Reisen in Sri Lanka einiges von dem dort Erlebten in meine Sicht auf die Business-Welt integrieren konnte.

Diesmal also Thailand. Ich bin auf eine mögliche Antwort darauf gestoßen, warum die Thais so einen überragenden Service machen. Und habe überlegt, was davon in unseren Unternehmen gut wäre.

Eine „neue“ Mode hält Einzug ins Management: Eskalation! Wenn etwas nicht funktioniert, wird es eskaliert. Wenn man ein Problem nicht lösen kann, wird es eskaliert. Eskalieren ist in! Sollen sich doch die höheren Chargen drum kümmern – ich bin es los.

Aber ganz so einfach sollten wir es uns nicht machen. Lesen Sie in diesem Beitrag, wann Eskalation sinnvoll ist, was man eskalieren sollte und was nicht. Und wann Eskalieren der Karriere schadet.

Egal, ob im persönlichen oder beruflichen Umfeld: Menschen gehen Risiken ein. Sie gehen Beziehungen ein, machen Geschäfte, probieren neue Lösungen und wagen sich in unbekanntes Terrain. In all diesen Fällen ist der Ausgang ungewiss, mehr oder weniger. Aber immer gibt es das Risiko des Scheiterns. Unternehmer, Unternehmen und Führungskräfte müssen mehr und höhere Risiken eingehen, wenn sie Spitzenleistungen erreichen wollen, zumal, wenn sie sich in volatilen Märkten bewegen. Deshalb stellen sich zwei besondere Fragen: 

  • Wie kann man Menschen ermutigen, Risiken einzugehen?
  • Wie kann man mit Risiken produktiv umgehen?

Noch geschüttelt von den Auswirkungen der europäischen DSGVO – weniger wegen der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen, die eigentlich nichts Neues bieten, sondern von der mit der Umsetzung verbundenen Bürokratie – ergab es sich, dass ich als Mitglied einer Delegation der Unternehmerverbände Norddeutschlands die Europainstanzen in Brüssel besuchte. Diese Reise war ein echtes Highlight und ich konnte eine Menge über die EU und die Brüsseler Bürokratie lernen und mir Gedanken darüber machen, was das für die interne Organisation eines Unternehmens bedeutet. Man kann ja bekanntlich immer etwas lernen, manchmal – wie in diesem Fall – auch das, was man vermeiden muss, wenn man erfolgreich und entspannt arbeiten will.

Wie führt man richtig? Wie trifft man nicht nur die richtigen Entscheidungen, sondern entscheidet auch so, dass alle Beteiligten nicht nur mit der Entscheidung, sondern auch mit ihrer Entstehung zufrieden sind? Entscheidet man autoritär, kooperativ, partizipativ oder wie?

Die beste Antwort auf diese Fragen ist immer noch: Kommt darauf an! Das mutet zwar auf den ersten Blick an, als wolle man sich vor der Antwort drücken, trägt aber der Praxis viel mehr Rechnung, als lehrbuchmäßige und mainstream-korrekte Ausführungen. Nach meinen Erfahrungen – und denen vieler anderer – hat sich ein einfaches, pragmatisches Schema bewährt, sozusagen eine Anleitung zum Denken.

Wie findet man bei den vielen Menschen, die im Arbeitsprozess nicht intrinsisch motiviert sind, den Knopf, bei dessen Betätigung sie aus ihrer Routine, bisweilen aus ihrer Frustration, erwachen und Ideen und Initiative entwickeln. Realistischerweise muss man sagen, dass diese Fragestellung auf 60 bis 80 Prozent aller Beschäftigten zutrifft. In kleinen Unternehmen liegen wir dabei eher an der Untergrenze (manchmal tatsächlich sogar darunter), in Großunternehmen an der Obergrenze. Es betrifft also tatsächlich eine Vielzahl der Mitarbeiter, vor allem der unteren Hierarchieebenen und ist – positiv ausgedrückt – ein riesiges Potenzial.

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