Detailversessenheit bringt nichts, wir müssen das große Ganze in den Blick nehmen. Indem wir uns von der Betrachtung einzelner Ereignisse lösen und die Welt unseres Unternehmens und der Dinge darin als „Feld“ verstehen, in dem alles miteinander verknüpft und in gegenseitigen Abhängigkeiten geschieht, nähern wir uns der Wirklichkeit komplexer Systeme an.
Sie haben sich bestimmt auch schon ab und zu über die trivialen Ratschläge von Externen gewundert, die „von außen“ mit Standardlösungen für die im Inneren eines Unternehmens doch sehr speziellen Probleme kommen. Aber was sollen sie auch machen? Als Außenstehender kann man nur Allgemeines vorschlagen, bestenfalls die Erfahrungen anderer kolportieren, denn man kennt die Spezifik des „Innen“ nicht. Und je mehr die Welt, in der Unternehmen agieren, sich fragmentiert und in Unsicherheiten zerfällt, desto mehr Besonderheit entsteht. Kein Fall ist wie der andere, kein Problem wiederholt sich, jede Herausforderung ist neu und einzigartig!
Vor einiger Zeit habe ich einem Diskussionsforum mit Peter Altmaier, unserem Bundeswirtschaftsminister, beigewohnt. Na ja, eigentlich war es nicht so viel Diskussion, sondern Altmaier’scher Monolog bzw. am Schluss die Beantwortung einiger ziemlich hausbackener Fragen. Aber der Monolog war wirklich gut! Der Minister hat kluge Gedanken, klare Meinungen und weiß, wie die Dinge angepackt werden müssen. Umso interessanter ist, dass er viele seiner guten Ideen und Vorschläge nicht durchsetzen kann. Sagt er selber.
Delegieren, loslassen, nicht hineinreden, den Mitarbeitern vertrauen. Solche und andere Begrifflichkeiten werden bemüht, wenn es um richtiges Führen geht. Andererseits werden Mikromanagement, Vorgaben, Detailversessenheit und Kontrolle für ein nicht zeitgemäßes Führungsverhalten herangezogen. Was ist denn nun richtig?
Unternehmungen haben ihren eigenen Lebenszyklus. Das gilt für Ideen und Initiativen genauso wie für Firmen. Am Anfang geht es meistens ziemlich forsch voran, nach einigen Jahren kommt es zur Konsolidierung und irgendwann schließlich muss man sich über die Zukunft Gedanken machen, inhaltlich und natürlich auch personell. Wie sich die Dinge bei Humanagement in den letzten dreißig Jahren entwickelt haben, lesen Sie in meinem aktuellen Blog. Ich habe ihn aus Anlass unserer Standortverlagerung nach Berlin geschrieben. Er enthält nichts Spektakuläres, sondern zeichnet einen Pfad ab, der aus der Vergangenheit von Humanagement bis heute führt und – hoffentlich – einen Blick in die Zukunft eröffnet.
Vor einigen Jahren ging es um Führung 2.0. Inzwischen sind wir bei Führung 4.0 angelangt und spöttelnde Beobachter der ganzen Diskussionen schließen schon Wetten ab, wann die Zehn erreicht sein wird. Aber Spaß beiseite! Das Thema würde nicht diskutiert, wenn es dafür nicht ein Bedürfnis gäbe.
Partizipative Führung – dieser Begriff beschreibt bereits seit einigen Jahrzehnten einen Führungsstil, der sich zu Recht mit der Vorstellung von moderner, zeitgemäßer Führung verbindet, bei der Betroffene zu Beteiligten gemacht werden und echte Mitbestimmung realisiert ist. „Demokratie pur“ könnte man sagen. Alle regieren mit!
Aber kann das eigentlich so funktionieren, und ist es überhaupt so gemeint?
Um den Jahreswechsel nehmen viele Menschen und auch Unternehmen Gelegenheit für zwei Blickrichtungen. Der eine Blick geht in die Vergangenheit und versucht ein Resümee über das vergangene Jahr. Der andere geht nach vorn, in die Zukunft und dient der Zielbestimmung für das kommende Jahr. So verständlich die Motivation und vielleicht auch die Notwendigkeit für beides ist, so problematisch erweist es sich bei näherem Hinsehen, dies auch wirklich erfolgreich zu tun.
In fünf, erst recht in zehn Jahren wird unsere Arbeitswelt anders aussehen als heute – keine Frage. Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Big Data werden die Unternehmen verändern. Es ist deshalb unternehmerische Klugheit, sich bereits heute mit der Frage zu beschäftigen: Wie werden wir 2025 arbeiten?
Reisen bildet. Damit meine ich nicht nur das Sammeln von Informationen und Eindrücken von anderen Ländern und Kulturen, sondern vor allem deren Inbezugsetzung zum eigenen beruflichen (oder auch privaten) Alltag. Man könnte es auch Lernen nennen. Langjährige Leser meiner Infobriefe, White Paper und meines Blogs werden sich erinnern, dass ich bereits bei meinen Reisen in Sri Lanka einiges von dem dort Erlebten in meine Sicht auf die Business-Welt integrieren konnte.
Diesmal also Thailand. Ich bin auf eine mögliche Antwort darauf gestoßen, warum die Thais so einen überragenden Service machen. Und habe überlegt, was davon in unseren Unternehmen gut wäre.
Eine „neue“ Mode hält Einzug ins Management: Eskalation! Wenn etwas nicht funktioniert, wird es eskaliert. Wenn man ein Problem nicht lösen kann, wird es eskaliert. Eskalieren ist in! Sollen sich doch die höheren Chargen drum kümmern – ich bin es los.
Aber ganz so einfach sollten wir es uns nicht machen. Lesen Sie in diesem Beitrag, wann Eskalation sinnvoll ist, was man eskalieren sollte und was nicht. Und wann Eskalieren der Karriere schadet.
Alle wissen es: Menschen erreicht man nur über „Geschichten“. Zahlen/Daten/Fakten sind wie furztrockenes Brot. Man würgt sie nur schwer hinunter. Aber wenn man sie anreichert, mit Bildern, Erlebnissen, schlimmen oder lustigen Begebenheiten – „Geschichten“ eben – dann gehen sie runter wie Öl und bleiben hängen.
Warum findet man dann in vielen Unternehmen einen Informationsalltag vor, der von Z/D/F dominiert wird? Warum wird immer wieder versucht, Menschen mit Z/D/F zu erreichen, zu motivieren, von der eigenen Firma, von Aufgaben, von Projekten zu begeistern?
Die Antwort liegt ziemlich auf der Hand: Es ist nicht so einfach, gute Geschichten zu finden und sie fesselnd zu erzählen. Dazu heute ein paar Hinweise aus meiner langen Praxis als Geschichtensammler und Geschichtenschreiber.
Egal, ob im persönlichen oder beruflichen Umfeld: Menschen gehen Risiken ein. Sie gehen Beziehungen ein, machen Geschäfte, probieren neue Lösungen und wagen sich in unbekanntes Terrain. In all diesen Fällen ist der Ausgang ungewiss, mehr oder weniger. Aber immer gibt es das Risiko des Scheiterns. Unternehmer, Unternehmen und Führungskräfte müssen mehr und höhere Risiken eingehen, wenn sie Spitzenleistungen erreichen wollen, zumal, wenn sie sich in volatilen Märkten bewegen. Deshalb stellen sich zwei besondere Fragen:
Wie kann man Menschen ermutigen, Risiken einzugehen?
Noch geschüttelt von den Auswirkungen der europäischen DSGVO – weniger wegen der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen, die eigentlich nichts Neues bieten, sondern von der mit der Umsetzung verbundenen Bürokratie – ergab es sich, dass ich als Mitglied einer Delegation der Unternehmerverbände Norddeutschlands die Europainstanzen in Brüssel besuchte. Diese Reise war ein echtes Highlight und ich konnte eine Menge über die EU und die Brüsseler Bürokratie lernen und mir Gedanken darüber machen, was das für die interne Organisation eines Unternehmens bedeutet. Man kann ja bekanntlich immer etwas lernen, manchmal – wie in diesem Fall – auch das, was man vermeiden muss, wenn man erfolgreich und entspannt arbeiten will.
Haben Sie sich auch schon manchmal die Haare gerauft, wenn Ihre Botschaften, ob schriftlich oder mündlich, bei Ihren Leuten nicht angekommen sind? Oder wenn Kunden oder Vorgesetzte einfach nicht von vorgefassten Meinungen abzubringen sind, obwohl Sie doch stichhaltige Argumente, Zahlen, Daten und Fakten vorbringen? Ich meine nicht die 1:1-Situationen im direkten Gespräch, obwohl auch diese oft eigenartige Resultate zeigen. Ich meine die Kommunikation innerhalb und zwischen ganzen Organisationen, Firmen, Abteilungen und Teams. Wenn Sie das interessiert, dann sollten Sie weiterlesen ...