Wie führt man richtig? Wie trifft man nicht nur die richtigen Entscheidungen, sondern entscheidet auch so, dass alle Beteiligten nicht nur mit der Entscheidung, sondern auch mit ihrer Entstehung zufrieden sind? Entscheidet man autoritär, kooperativ, partizipativ oder wie?
Die beste Antwort auf diese Fragen ist immer noch: Kommt darauf an! Das mutet zwar auf den ersten Blick an, als wolle man sich vor der Antwort drücken, trägt aber der Praxis viel mehr Rechnung, als lehrbuchmäßige und mainstream-korrekte Ausführungen. Nach meinen Erfahrungen – und denen vieler anderer – hat sich ein einfaches, pragmatisches Schema bewährt, sozusagen eine Anleitung zum Denken.
Wie findet man bei den vielen Menschen, die im Arbeitsprozess nicht intrinsisch motiviert sind, den Knopf, bei dessen Betätigung sie aus ihrer Routine, bisweilen aus ihrer Frustration, erwachen und Ideen und Initiative entwickeln. Realistischerweise muss man sagen, dass diese Fragestellung auf 60 bis 80 Prozent aller Beschäftigten zutrifft. In kleinen Unternehmen liegen wir dabei eher an der Untergrenze (manchmal tatsächlich sogar darunter), in Großunternehmen an der Obergrenze. Es betrifft also tatsächlich eine Vielzahl der Mitarbeiter, vor allem der unteren Hierarchieebenen und ist – positiv ausgedrückt – ein riesiges Potenzial.
In den zurückliegenden Monaten habe ich über den WOLLEN-Modus geschrieben. Menschen in diesem Modus sind hochmotiviert, denn sie tun genau das, was sie wirklich tun wollen. Intrinsische Motivation, der Traum einer jeden Führungskraft. Irgendetwas will jeder, man muss nur herausfinden, was das ist. Dann weiß man, wofür diese Person brennt, was sie wirklich will.
Wie bekommt man mehr Menschen aus dem MÜSSEN-Modus in den WOLLEN-Modus? Mit dieser Frage endete mein letzter Blogeintrag. Heute dazu einige Gedanken.
Zunächst sollte man sich darüber klarwerden, was Menschen eigentlich wollen. Das ist nämlich ziemlich vielfältig. Führungskräfte neigen dazu, eigenes Wollen, die eigenen Ziele, Vorlieben und Interessen auch den Mitarbeitern zu unterstellen. „Ist doch klar, dass meine Leute Probleme lösen wollen, für die Firma durchs Feuer gehen, gerne arbeiten und voll motiviert sind. So wie ich selber eben.“
"Motivierte Mitarbeiter sind das Wichtigste für den Erfolg eines Unternehmens!"
Das ist eine Binsenweisheit und man hört sie bei jeder Gelegenheit, zu der Unternehmer, Manager, Berater und andere Erfolgsverantwortliche zusammenkommen. Ziemlich undifferenziert, wie ich finde.
In der vergangenen Woche hatte ich Gelegenheit, in Japan ein sogenanntes Satellite Office zu besuchen. Dabei handelt es sich um Außenstellen großer Unternehmen außerhalb der Ballungszentren in Gegenden mit hohem Freizeitwert, die diese aus mehreren Gründen einrichten:
Gestern war ich bei der Üstra. Wem das nichts sagt - das sind die Hannoverschen Verkehrsbetriebe. Busse, Straßenbahnen. Nicht aufregend, um nicht zu sagen "langweilig". Da muss man sich nicht wundern, dass dieses kommunale Unternehmen in der Vergangenheit Schwierigkeiten hatte, jungen Nachwuchs zu bekommen. Immerhin brauchen sie in den nächsten Jahren ungefähr tausend neue Leute. Und nicht nur einfach Fahrer, sondern gewünscht sind Fahrer mit Sinn und Gefühl für die Fahrgäste. Im HR-Fachjargon heißt das "Mitarbeiter mit Kunden- und Serviceorientierung". Aber warum sollten die Hannoveraner ausgerechnet zur Üstra gehen? Langweilig, angestaubt.
Und dann, vor etwa zwei Jahren, hatten ein paar Leute im Unternehmen eine Idee!
Durch einen Kollegen wurde ich angeregt, mich mit dem Thema „Vorbild“ zu beschäftigen. Ein wirklich interessantes Thema, denn wir sind ja immer Vorbild, ein gutes oder schlechtes oder irgendwie dazwischen. Meist ist uns das gar nicht bewusst, und wollen müssen wir es erst recht nicht. Aber irgendjemand schaut immer auf uns. Und richtet sich nach uns. Und schon sind wir Vorbild, ohne es zu merken. Es ist dabei völlig egal, ob wir es wollen oder nicht. Die Kinder schauen auf uns, aber auch Kollegen, Mitarbeiter, Jüngere in der Straßenbahn oder beim Spaziergang im Park. Stets wird unser Verhalten zum Vergleichsmaßstab für andere.
Von Zeit zu Zeit werde ich in meiner Beratungstätigkeit in Unternehmen mit dem Thema Krankenstand konfrontiert. Seit Jahren beobachte ich dabei eine weitgehend unveränderte Situation: Der Krankenstand befindet sich auf einem gleichbleibend hohen Niveau. Das ist umso auffälliger, da in allen Unternehmen sehr viel dafür getan wird, den Krankenstand zu senken. Es gibt das betriebliche Gesundheitsmanagement – in manchen Unternehmen wird dafür viel Geld ausgegeben. Permanent werden Verbesserungen an den Arbeitsbedingungen vorgenommen. Mittels Yoga- und Meditationskursen wird gegen den wachsenden Stress angearbeitet. Es gibt Modelle zur lebensphasengerechten Arbeitszeitgestaltung. Mit den Mitarbeitern werden sogenannte Rückkehrgespräche geführt, um Hinweise für eine weitere Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu bekommen und das Bewusstsein für den Ausfallschaden zu schärfen. Führungskräfte werden am Krankenstand in ihren Bereichen gemessen. Und so weiter.
Es scheint alles nichts zu nützen. Der Krankenstand bleibt hoch.
Wandel läuft oft anders, als vorhergesagt. Ein Beispiel: Bis vor Kurzem dachte ich noch wie die meisten, die Veränderungen im Buchhandel würden durch das E-Book getrieben. Weit gefehlt, wie ich jetzt im Zusammenhang mit der Entwicklung der Absatzzahlen meines Buchs „schlau statt perfekt“ feststellen konnte. Ich hatte nämlich meinen Verlag angerufen und mich beschwert, dass das Buch nicht in den Buchhandlungen zu finden ist und auch nicht als E-Book zur Verfügung steht. Was mir der Marketingchef von BusinessVillage darauf geantwortet hat und warum es darauf gar nicht ankommt, fand ich schon erstaunlich. Und es zeigt mal wieder, dass Zukunft rein spekulativ ist.
Das Komplexitätsthema wird von vielen Menschen als ziemlich theoretisch wahrgenommen. Das liegt daran, dass es uns ständig umgibt. Wir kennen praktisch nichts Anderes, als in komplexen Situationen und Problemen zu stecken. Und irgendwie kommen wir ja damit auch zurecht. Meistens jedenfalls. Manchmal allerdings kommt es ganz besonders „dicke“ und dann haben wir so richtig Stress. Wie der Geschäftsführer, dessen mittelständische Firma von einem Konzern übernommen wurde und der sich plötzlich allen möglichen neuen Anforderungen gegenübersah. Und zwar allen gleichzeitig. Da wurde aus der „gewohnten“ Komplexität das reine Chaos. Die Planungs- und Budgetierungsprozesse, die Berichtswege, Beschaffung, Logistik, das Produktportfolio, Belegschaftsstärke, seine neuen Vorgesetzten – alles veränderte sich plötzlich auf einmal. Und außerdem musste er ja auch noch das Tagesgeschäft organisieren.
„Ich habe in meinem Unternehmen eine ganze Menge gut ausgebildeter, junger und talentierter Mitarbeiter, um die mich viele beneiden. Aber sie kriegen ihr geballtes Wissen einfach nicht auf die Straße. Solange alles einfach ist und theoretisch, finden sie supergute Lösungen, aber wenn dann die Alltagspraxis über sie kommt, ist es vorbei.“ Mein Gegenüber am Tisch eines kleinen Restaurants, in dem wir uns hin und wieder zu einem informellen Gedankenaustausch treffen, schaute beim diesen Worten ziemlich ratlos drein. Als ich dann meinte, dass seine jungen Mitarbeiter wohl mit der Komplexität ihrer Arbeitssituation nicht zurechtkämen, nickte er. „Können Sie denn nicht meinen Youngstern dieses komplexe Denken beibringen? Sie machen doch so etwas.“
„Das kann doch nicht wahr sein! Da eiern wir seit Monaten um das Problem herum und jetzt kommen sie, und wir finden in zwei Stunden eine Lösung. Waren wir denn alle völlig vernagelt?“ Dieser Ausbruch meines Gegenübers hatte mich im ersten Moment ziemlich erschreckt, aber dann setzte er ein breites Grinsen auf, reichte mir die Hand über den Tisch und meinte anerkennend, dass ich mein Geld schon wert sei. Wir hatten nämlich gerade ein ziemlich verzwicktes Problem gelöst, für die Firma enorm wichtig, und ich hatte das Management bei der Lösungsfindung unterstützt.
Kürzlich bat mich der Geschäftsführer eines süddeutschen Unternehmens um meine Einschätzung zu einem Vorschlag seines Personalleiters. Dieser hatte festgestellt, dass die Mitarbeiter nicht genügend mit dem Unternehmen identifiziert seien und zur Behebung dieses Defizits ein kennzifferngebundenes Prämiensystem entwickelt. Der besondere Clou daran war, dass man den Mitarbeitern bei Erreichen bestimmter, im Einzelnen noch zu definierender Ziele nicht einfach nur Geld in die Hand drücken wollte, sondern kleine Goldbarren.
Immer häufiger ertönt der Ruf nach Kulturwandel.
Was braucht es dazu? An erster Stelle anspruchsvolle Projekte! Sie erzeugen, man kann fast sagen „erzwingen“, so viel Energie, dass Kulturwandel gelingen kann. Nichts ist besser geeignet als eine starke Herausforderung, um die Motivation in der Abteilung oder im ganzen Unternehmen auf ein qualitativ höheres Niveau zu heben, Veränderungen in den Haltungen, im Denken und im Handeln herbeizuführen. Kein Verantwortlicher sollte sich diese Möglichkeit entgehen lassen.