Ideen-Tipps-Trends

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

Im Internet ist vor geraumer Zeit eine Zeitschrift gestartet: X.netzwerker. Das Format ist richtig spannend und ich war deshalb gegenüber einer Interviewanfrage aufgeschlossen. Die Fragen fand ich dann auch sehr interessant und zu den Themen der letzten Infobriefe passend, so dass ich das Interview hier gekürzt wiedergebe:

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Im letzten Monat hatte ich einige Gedanken zu der Frage „Sind wir in Deutschland eigentlich auf die Krise vorbereitet, wenn sie denn kommen sollte“ aufgeworfen. Es gab ein paar interessante Reaktionen darauf. Unter anderem bot mir ein befreundeter rumänischer Unternehmer an, Krise in seinem Heimatland zu besichtigen. Dort ist Krise der Dauerzustand und äußerst heftig. Dagegen sind alle für Deutschland denkbaren Szenarien nur Kinderspiele. Da hat er wohl recht.

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In jeder Krise hört man dieselben Schwüre:

  • Wenn wir hier heil rauskommen, dann machen wir unser Schiff sturmfest, damit uns die nächste Krise nicht wieder überrascht.
  • Wir werden die Konjunktur nutzen, um das Unternehmen krisenfest zu machen.
  • Wir werden aus dieser Krise die richtigen Lehren ziehen.

So oder ähnlich wird immer wieder glaubhaft gemacht, dass man die Krise als Chance für Verbesserung begriffen hat. Und natürlich bleibt es bei den meisten Unternehmen nicht bei bloßen Vorsätzen. Gerade deutsche Unternehmen haben ihre Hausaufgaben gemacht, so dass sie die gegenwärtigen Krisen nicht oder nur in geringem Ausmaß berühren.

Der 03. Juni 2012 sollte ein großer Tag für Berlin werden. Inbetriebnahme des Flughafens Berlin-Brandenburg. Daraus wurde bekanntlich nichts, denn die Zeitpläne waren geplatzt - buchstäblich in letzter Minute. Und das ist der eigentliche Skandal. Es ist durchaus normal, dass sich in einem so hochkomplexen Projekt Termine verschieben. Aber wenn der Endtermin nach fast sechs Jahren Bauzeit erst gut zwei Monate vor Ultimo hochgeht, dann ist gründlich was schief gelaufen. Nun ist alles fast doppelt so teuer und selbst das ursprüngliche Gesamtkonzept als drittes deutsches Flughafen-Drehkreuz wird mittlerweile in Frage gestellt.

Eine Glosse mit Wahrheitsgehalt

Kennen Sie den Unterschied zwischen Managern und Managoiden? Die Einen sind diejenigen, die etwas machen, die Probleme lösen, Entscheidungen treffen, ihre Mitarbeiter motivieren und unterstützen und Verantwortung übernehmen. Die Anderen, die Manager-ähnlichen, erklären die Probleme und reden in endlosen Meetings darüber. Sie verschieben Entscheidungen, entweder auf später oder – noch besser – an einen Manager oder an einen anderen Managoiden. Sie verstecken sich hinter ihren Mitarbeitern und nutzen sie aus. Und Verantwortung tragen immer „die Anderen“, meist die Vorgesetzten.

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Ein neuer Excellence-Begriff macht die Runde. Nach Operational Excellence, Business Excellence und allen möglichen anderen „Exzellenzen“ kommt nun Change Excellence. Was ist damit gemeint?

Vor einiger Zeit fand ich beim Stöbern in meinen alten Texten eine Geschichte, die das Thema des heutigen Infobriefs ganz anschaulich macht:

Weihnachten naht und schon kommen einem Dinge in den Sinn, über die während des Jahrs kaum jemand nachdenkt. Apropos Denken. Das ist doch genau die Fähigkeit, die uns Menschen so besonders macht, zur Krone der Schöpfung, als die wir uns so gerne fühlen. Alles was uns ausmacht und von der restlichen Welt abhebt, ist letztlich Resultat menschlichen Denkens. Erst das Denken hat uns in die Lage versetzt, uns über alle anderen Spezies zu erheben und die Welt nach unseren Vorstellungen zu verändern, Fortschritt zu organisieren. Wenn das für so wunderbare Dinge wie warme Kleidung und Schuhe, Mode, Internet und Fernsehen und eben auch für das Weihnachtsfest gilt, dann gilt es selbstverständlich auch für die Dinge, die uns nicht so gefallen. Die Finanz- und Eurokrise zum Beispiel. Sie ist – wie eben auch die anderen negativen Erscheinungen in der Welt – letztlich auch Resultat menschlichen Denkens.

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Erinnern Sie sich an das Change-o-Meter? Genau, Humanagement hatte mit diesem Tool eine Befragung über die Veränderungsfähigkeit deutscher Unternehmen gemacht. Von August 2010 bis Februar 2011 beantworteten mehr als 700 Personen die im Internet gestellten Fragen. Am Ende lagen Antwortprofile aus über 100 Unternehmen vor, die zu verschiedenen Branchen gehörten und unterschiedlichen Größenklassen zugeordnet werden konnten.

Wir haben uns in den zurückliegenden Monaten intensiv mit dem Thema Veränderungsfähigkeit – Changeability – auseinandergesetzt. Der Grund dafür war, dass die Unbestimmbarkeit von Zukunft, die eine prinzipiell unumstößliche Tatsache ist, immer stärker in das Bewusstsein und die Aufmerksamkeit der Führungskräfte in den Unternehmen rückt. Während man bisher immer noch der Hoffnung anhängen konnte, durch Strategie und Planung, durch das Sammeln vieler Informationen, Trendforschung und Prognosen einigermaßen Sicherheit bezüglich zukünftiger Entwicklungen zu erreichen, wird die Aussichtslosigkeit derartigen Unterfangens jetzt immer deutlicher. Die exponentiellen Veränderungen aus den Bereichen Globalisierung, Energie, Finanzen und Geopolitik führen zu immer mehr unvorhergesehenen, überraschenden Entwicklungen und Ereignissen von immer größerer Wirkung und in immer schnellerer Abfolge. Es treten Ereignisse ein, schlechte und gute, die uns direkt betreffen und die uns überraschen, und auf die wir deshalb nicht oder nur schlecht vorbereitet sind.

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In den letzten Wochen haben wir intensiv an der Fertigstellung des Berichts über unsere Studie zur Veränderungsfähigkeit deutscher Unternehmen gearbeitet. Jetzt liegt er vor und ist der Allgemeinheit zugänglich http://tinyurl.com/67wrq7h.

An der Studie haben über 500 Personen aus mehr als 100 deutschen Unternehmen teilgenommen. Die Ergebnisse sind von praktischer Aktualität. Sie erlauben Schlussfolgerungen zu den Schwerpunkten, auf die jetzt und in naher Zukunft in den Unternehmen besonderes Augenmerk gerichtet werden muss.

Kaum jemand bestreitet noch, dass die Zukunft immer unsicherer wird und Voraussagen unmöglich sind. Es setzt sich auch allmählich der Gedanke durch, dass das bloße Fortschreiben bekannter Entwicklungen äußerst unzuverlässige Prognosen und Handlungsanleitungen für das Bewältigen einer immer komplexer und unsicherer werdenden Zukunft liefert. Unternehmenslenker orientieren sich stattdessen stärker an Szenario-Techniken. Zum Beispiel spricht Wolfgang Reitzle (Linde) im Interview mit dem Manager Magazin (04/2011) davon, heute noch undenkbare Situationen von Rohstoffausfällen oder dramatischen Ölpreiserhöhungen zum Ausgangspunkt von Entwicklungsszenarien zu machen. Diese eröffnen überraschende Handlungsalternativen für die Zukunft seines Unternehmens, aber eben nicht nur eine, sondern immer mehrere.

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Das wichtigste Projekt des Unternehmens, welches das Wachstum der nächsten Jahre oder gar das Überleben der Firma sichern soll, steht kurz vor dem Abschluss. Und plötzlich schmiert es ab.

Manchmal kommt diese Situation von einem Tag auf den anderen, weil ein Großversuch scheitert, weil eine Genehmigung nicht erteilt wird oder eine Lieferkette zusammenbricht. Manchmal schleicht sie sich langsam heran, häuft ungelöste, verdrängte Probleme auf, zersetzt Motivation und Moral der Mannschaft und eskaliert mit plötzlicher Wucht. Das ist der Albtraum schlechthin, für Geschäftsführer, Vice Presidents und Vorstände!

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Mitunter sind Urlaubsreisen die reinsten Augenöffner. Da ist man voll auf Erholung gepolt und plötzlich entdeckt man so viel Unerwartetes, wird regelrecht mit der Nase drauf gestoßen, dass man vor lauter Neugier ganz aktiv wird und das Thema Erholung etwas in den Hintergrund gerät. So erging es mir über Weihnachten und Neujahr in Ecuador, obwohl ein Freund mich schon vorgewarnt hatte. Das Land ist nicht nur wunderschön, sondern auch überaus spannend, hatte er gemeint. Ich aber hatte nur mit halbem Ohr hingehört.

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In den zurückliegenden Wochen ist die Changeability-Studie, mit der Humanagement die Veränderungsfähigkeit der deutschen Unternehmen untersucht, weiter fortgeschritten. Ich hatte bereits im September das dafür eingesetzte Change-o-Meter und die Fragemethodik in den Dimensionen Struktur, Prozess, Mensch, Netzwerk und Unternehmenskultur vorgestellt und über allererste Ergebnisse berichtet. Der Changeability-Ansatz in den genannten Dimensionen geht auf mein Buch Jenseits von schnellen Gewinn zurück, welches im September erschienen ist, guten Anklang findet und besonders im Rahmen einiger Vorträge, die ich in den letzten Wochen zu dieser Thematik gehalten habe, großes Interesse weckte.

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