Ideen-Tipps-Trends

Dr. Stefan Fourier in Ideen-Tipps-Trends

In den zurückliegenden Wochen ist die Changeability-Studie, mit der Humanagement die Veränderungsfähigkeit der deutschen Unternehmen untersucht, weiter fortgeschritten. Ich hatte bereits im September das dafür eingesetzte Change-o-Meter und die Fragemethodik in den Dimensionen Struktur, Prozess, Mensch, Netzwerk und Unternehmenskultur vorgestellt und über allererste Ergebnisse berichtet. Der Changeability-Ansatz in den genannten Dimensionen geht auf mein Buch Jenseits von schnellen Gewinn zurück, welches im September erschienen ist, guten Anklang findet und besonders im Rahmen einiger Vorträge, die ich in den letzten Wochen zu dieser Thematik gehalten habe, großes Interesse weckte.

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In meinem neuen Buch „Jenseits vom schnellen Gewinn – Was Unternehmen langfristig stark macht“ (Orell Füssli, 2010) beschäftige ich mich unter anderem mit der Wirkung von Strategie und der Frage, ob die bekannte strategische Beratung für die wachsende Dynamik der Zukunft überhaupt noch die erhofften Antworten hervorbringen kann. Antworten auf die Frage, wie man sein Unternehmen langfristig erfolgreich halten kann.

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Vor wenigen Wochen haben wir eine umfangreiche Studie zur Veränderungsfähigkeit von Unternehmen gestartet. Die Befragung wird im Internet mit dem Change-o-Meter durchgeführt, mit dem jeder die Veränderungsfähigkeit seines Unternehmens einschätzen kann.

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… eine gute Gelegenheit, einmal einen kurzen Überblick über Humanagement und seine Entwicklung zu geben:

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Anfang des Monats war ich als Mitglied der Delegation des neuen niedersächsischen Ministerpräsidenten David McAllister in China. Die Reise war zwar noch für Christian Wulff geplant worden, aber bekanntlich laufen die Dinge ja manchmal anders als man denkt. Politikerwechsel kommen – aus den unterschiedlichsten Gründen – häufiger und manchmal eben auch überraschend vor und sind letztlich Ausdruck der hohen Dynamik unserer Zeit.

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Im letzten Infobrief habe ich zwei Projekttypen unterschieden. Optimierungsprojekte, für die überwiegend Sachkompetenz benötigt wird und auch ausreicht, und Erneuerungsprojekte, die zusätzlich ein besonderes Maß an Systemkompetenz erfordern. Beide Projekttypen ordnen wir dem Consulting-Bereich zu, in dessen Mittelpunkt immer die Ausarbeitung konkreter Lösungen für bestehende Probleme und deren Umsetzung stehen muss, ansonsten nützt es niemandem. „Gutes Consulting setzt um!“ ist die imperative Forderung, der Humanagement bei seinen Kundenprojekten nachkommt.

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Jedes Unternehmen arbeitet ständig an seinen Businessprozessen. Unter dem Veränderungsdruck der Globalisierung werden überall größere Anstrengungen dafür unternommen. Schaut man sich das Spektrum der damit beschäftigten Projekte an, so reicht es von der Optimierung vorhandener Businessprozesse bis zur Schaffung neuer.

Mit den Unterschieden dieser beiden Projekttypen, den Optimierungsprojekten einerseits und den Erneuerungsprojekten andererseits, habe ich mich in den zurückliegenden Jahren immer wieder beschäftigt. Bei der Erarbeitung meines neuen Buchs (Jenseits des schnellen Gewinns, Orell Füssli September 2010) bin ich wieder auf diese Problematik gestoßen und möchte meine Überlegungen hier kurz wiedergeben.

Innovationen entscheiden den Wettbewerb. Das ist eine Binsenweisheit, die den Nagel auf den Kopf trifft. Das gleiche kann man natürlich auch von den Kosten sagen. Oder von der Lieferzuverlässigkeit, von der Qualität und vom Service. Aber bereits ein kurzer Blick auf die Situation in den globalen Märkten macht deutlich, dass Kosten, Qualität und Service kaum noch Unterscheidungspotenzial besitzen. Wer dort nicht mitkommt, hat sowieso schon verloren, ist in den letzten Jahren vom Markt verschwunden oder kämpft ums Überleben. Alle heute noch ernst zu nehmenden Marktteilnehmer weisen in diesen Kategorien kaum noch Unterschiede auf. Sie alle sind bei Qualität, Kosten und Service so gut, wie es nun mal erforderlich ist. Das gilt für die Automobilhersteller genauso wie für die Pharmaindustrie.

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Die gängige Vorstellung von Industrialisierung ist an das sogenannte Sektorenmodell von Jean Fourastié geknüpft. Im primären Sektor dominieren Landwirtschaft und Rohstoffgewinnung, im sekundären die Produktion von Gütern (Industrie), im tertiären die Dienstleistungen, im quartären dann die Freizeitwirtschaft und im quintären die Abfallwirtschaft. Es gibt aber noch eine andere Sicht, in deren Mittelpunkt das wertschöpfende Merkmal der Industrieproduktion steht, nämlich die Standardisierung und Automatisierung von Prozessen zum Zwecke der Effizienzerhöhung. Darunter fällt alles, was wir mit Begriffen wie Rationalisierung, Arbeitsteilung, Wachstum, Globalisierung, Hierarchie, Kapitalkonzentration und so weiter verbinden. Industrialisierung ist nach dieser Betrachtung eine besondere Art und Weise, Prozesse der Wertschöpfung durchzuführen.

Ein ziemliches Reizthema. Politiker profilieren sich damit. Die Medien heizen es immer wieder an. Sogar die Gesetzeshüter werden damit betraut. Was ist die beste Lösung? Was ist angemessen? Was findet gesellschaftlichen Konsens?

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Wahlen sind das Merkmal einer Demokratie. Hier entscheidet der Souverän, nämlich das Volk, darüber, wer in den nächsten Jahren regiert und die Geschicke des Landes bestimmt. Einer Wahl voraus geht ein Wahlkampf. Der Wahlkampf der Bundestagswahl 2009 fand seinen (vorläufigen?) Höhepunkt im Kandidatenduell am vergangenen Sonntag. Fast ganz Deutschland wartete darauf, dass sich Merkel und Steinmeier gegenübertreten und mit der Kraft ihrer Argumente uns allen ihre unterschiedlichen Positionen über die Zukunftssicherung Deutschlands klarmachen und die Entscheidung über das Kreuz am Wahlsonntag ermöglichen würden. Aber durch das Duell wurde es noch schwieriger, vielleicht sogar unmöglich, eine vernünftige Wahlhandlung vorzunehmen.

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Anlässlich eines Vortrags, den ich vor hessischen Unternehmern zum Thema Change Excellence gehalten habe, gab es in der Pause ein interessantes Gespräch mit dem Geschäftsführer eines mittelständischen Autozulieferers. Er fand die von mir vertretenen Thesen allesamt interessant und nützlich, meinte dann jedoch, dass er mit seinem Unternehmen in einer Situation steckt, in der ihm dies alles nichts nützt. Er habe nämlich keine Aufträge mehr und somit kein Geld. Also könne er nichts tun, um neue Prozesse, alternative Produkte und neue Marktchancen zu entwickeln. Er müsse jetzt einfach mal abwarten, bis die Krise vorbei ist. Das heißt Kurzarbeit, auch Entlassungen und Bettelei bei der Bank und bei Gläubigern. Danach, so meinte er mit müder Hoffnung in der Stimme, danach könne es wieder losgehen. Ich fragte ihn, was er sich denn so vorstelle beim „Danach“, ob er da etwas anders machen will. Genau an dieser Stelle wich er aus. Es könne ja nicht ewig so weitergehen, irgendwann müsse der Automarkt ja wieder anspringen und so weiter.

Was ist das eigentlich? Der Begriff kommt immer mehr in aller Munde, und wie das dann häufig so ist, seine Bedeutung shiftet.

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Im Herbst letzten Jahres sprach mich der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens an, einmal einen Blick auf die Organisation eines Projekts zu werfen, das eben gestartet war. Es handelte sich um eine Produktionserweiterung mit Baumaßnahmen, dem Aufbau neuer Anlagen sowie deren Test und Inbetriebnahme nach vorgegebenen Prozeduren mit exakter Nachweisführung. Dazu kamen noch die parallele Neuentwicklung von zwei Produkten, deren Umsetzung in den großtechnischen Maßstab bis zur Produktionsaufnahme auf den neuen Anlagen mit allem was dazu gehört, von der Rohstoffprüfung bis zum Aufbau des Qualitätssicherungssystems. Also ein ziemlich komplexes Unterfangen, abhängig von zahlreichen Lieferanten und von großer Bedeutung für das Unternehmen.

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In vielen Unternehmen wird aktuell über Kurzarbeit und Entlassungen nachgedacht. Unter dem Druck der Bedingungen geht daran in den meisten Fällen kein Weg vorbei. Eine ganze Reihe von Firmenleitungen musste bereits handeln. Niemandem fällt das leicht. Neben den Problemen für die von Entlassungen betroffenen Menschen sind derartige Einschnitte auch immer Rückschläge in der Unternehmensentwicklung. Und das schmerzt jeden Unternehmer und jeden verantwortungsbewussten Topmanager. Der Satz „Krisen sind Chancen“ erscheint nämlich, wenn Schrumpfungs-Szenarien tatsächlich näherrücken, den Betroffenen lediglich als Pfeifen im Wald. In Wirklichkeit herrscht verbreitete Ratlosigkeit. Es keimt bei vielen Verantwortlichen die Vermutung auf, dass alles, was bisher geholfen hat, jetzt nicht mehr funktionieren wird.

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