Markteinführung – von der Entwicklung zur Produktion

Innovationen entscheiden den Wettbewerb. Das ist eine Binsenweisheit, die den Nagel auf den Kopf trifft. Das gleiche kann man natürlich auch von den Kosten sagen. Oder von der Lieferzuverlässigkeit, von der Qualität und vom Service. Aber bereits ein kurzer Blick auf die Situation in den globalen Märkten macht deutlich, dass Kosten, Qualität und Service kaum noch Unterscheidungspotenzial besitzen. Wer dort nicht mitkommt, hat sowieso schon verloren, ist in den letzten Jahren vom Markt verschwunden oder kämpft ums Überleben. Alle heute noch ernst zu nehmenden Marktteilnehmer weisen in diesen Kategorien kaum noch Unterschiede auf. Sie alle sind bei Qualität, Kosten und Service so gut, wie es nun mal erforderlich ist. Das gilt für die Automobilhersteller genauso wie für die Pharmaindustrie.

Das nahezu einzige verbliebene Feld, in dem noch wettbewerbsrelevante Unterschiede bestehen, sind die Innovationen. Dabei geht es natürlich zunächst darum, wer die meisten und die besten, weitreichendsten und kundengerechtesten Innovationen hervorbringt. Also sind die Forscher gefragt, die eigenen in den Unternehmen und die mittels unterschiedlicher Kooperationsformen eingebundenen externen. Danach kommt aber auch schon die Frage nach dem wirkungsvolleren Marketing für das Neue. Wie wird es auf die Märkte gebracht und kommuniziert? Kann man eine frühe Marktführerschaft erreichen? Gelingt die schnelle Marktpenetration? Wie ist das Verhältnis zwischen Werbeausgaben und Umsatz bzw. Ertrag?

In letzter Zeit gewinnt noch ein weiterer Aspekt an Bedeutung:

Die Art und Weise des Produktions-Launch.

Hier unterscheiden sich die Wettbewerber beträchtlich, auch wenn das häufig gar nicht so genau wahrgenommen wird. Die Unterschiede bestehen auf mehreren Gebieten:

  • Der Einführungszeitpunkt, meist gleichzusetzen mit dem Zeitpunkt der Aufnahme der Serienproduktion, wird verfehlt. Hier können bereits Monatsdifferenzen so teuer werden, dass der Erfolg der Innovation in Gefahr gerät.
  • Verluste entstehen durch erforderliche Nachbesserungen von Entwicklungsergebnissen in der Serienproduktion. Die Ursache hierfür ist meist die bereits im Ansatz nicht herstellgerechte Entwicklung. Selbst in der Autoindustrie, wo dieses Feld exzellent beherrscht wird, kommt es immer wieder zu beträchtlichem Zusatzaufwand.
  • Die Entwicklung fokussiert nicht oder erst zu spät auf die zukünftigen Herstellkosten für die neuen Produkte.
  • Immer wieder werden die Anforderungen der Endkunden nicht genügend beachtet. Fehler werden hier z.B. oft bei der Bedienbarkeit oder Wartungsfreundlichkeit von Geräten gemacht, weniger bei den Grundfunktionen.

Sicher ließe sich diese Aufzählung fortsetzen. Es gibt interessante Untersuchungen für einzelne Branchen, die beachtliche Reserven bei der Innovationseffektivität ausweisen. Mich interessieren in solchen Zusammenhängen jedoch immer die Fragen nach der Steuerbarkeit der Prozesse, nach Führung und Management. In diesem Fall geht es also um Launch Management.

In innovativen Unternehmen gibt es umfangreiche Erfahrungen mit Launch Management. Dabei kristallisieren sich immer wieder zwei Problemschwerpunkte heraus:

  1. Im Gesamtprozess der Entwicklung eines Produktes oder einer Technologie wird, besonders in den ersten Phasen, den Anforderungen des Launch im engeren Sinne zu wenig Beachtung geschenkt. Die Wünsche der Endkunden, die Forderungen der späteren Produzenten und besonders die Frage der Herstellkosten werden einfach nicht früh genug auf die Tagesordnung gesetzt. Im Extremfall kommt es dazu, dass der Produktions-Launch zeitlich so weit hinter dem Markt-Launch zurückbleibt, dass die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens insgesamt in Gefahr gerät. Es existiert oft so gut wie keine Kommunikation aller Prozessbeteiligten über den gesamten Prozessverlauf hinweg. Eine solche muss differenziert gestaltet und konsequent gesteuert werden, übrigens zeitlich noch weit vor dem eigentlichen Produktions- Launch.
     
  2. Die extrem hohe Komplexität des Launch-Prozesses wird nicht beherrscht. Besondere Komplexitätstreiber sind
  • die Vielzahl der Beteiligten mit unterschiedlichsten Interessen,
  • eine große Anzahl externer Kooperationen, die oft nicht eingespielt sind,
  • die Zunahme von Regularien, Genehmigungsverfahren und Freigaben,
  • der ständig wachsende Zeitdruck,
  • die vor allem gegen Ende zunehmende Ballung von Aktivitäten.

Launch Management muss, um all diesen Problemen gerecht zu werden, einem besonderen Managementansatz folgen. Die übliche lineare Vorgehensweise von Planung und Kontrolle funktioniert hierfür nicht mehr. Erforderlich ist Engpassorientiertes Projektmanagement (EPM). Der EPM-Ansatz treibt die Kommunikation zwischen den Launch-Beteiligten an, sorgt für realistische Planung und die Fokussierung auf die Engpässe im Launch-Prozess, eskaliert Probleme mit hoher Geschwindigkeit und füllt die Verantwortungslücke zwischen Entwicklung und Produktion.