Projektmanagement läuft meist anders, als es in den Lehrbüchern steht oder in Seminaren vermittelt wird. Besonders dann, wenn Projekte in Turbulenzen geraten, muss der Projektmanager mehr zu bieten haben als Theorie. In diesem Beitrag werde ich fünf Prinzipien vorstellen, die aus unserer Erfahrung – und Humanagement ist seit vielen Jahren sehr erfolgreich im Projektmanagement unterwegs – besonders dann wichtig sind, wenn es „komplex“ wird. Komplex heißt, es läuft anders als erwartet.
Wenn man diesen fünf Prinzipien folgt, hat das noch einen schönen Nebeneffekt: Man ist unabhängig von Moden, von neuen Methoden und Instrumenten, den Versprechen der Managementgurus und all dem neuen Wein in alten Schläuchen. Denn Prinzipien gelten immer. Sie stecken meist sogar in den neuen Moden, immer wieder.
Der Jahresanfang bietet sich für Zielsetzungen geradezu an. Es ist wichtig, sich von Zeit zu Zeit neue Ziele zu setzen oder die alten zu erneuern, privat, beruflich und besonders für Unternehmen. Aber man muss es schon richtig machen, denn leider erleben wir in vielen Unternehmen genau das Gegenteil von einer leistungsfördernden Zielearbeit. Da werden Ziele einfach kommentarlos vorgegeben, zumindest nicht nachvollziehbar erläutert oder gar gemeinsam erarbeitet. Viele Zielvorgaben sind anspruchslos, manche auch völlig utopisch. Und so vergeuden die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter einfach nur Zeit, anstatt die Gelegenheit für eine produktive Auseinandersetzung mit den Herausforderungen zu nutzen.
Eine „neue“ Mode hält Einzug ins Management: Eskalation! Wenn etwas nicht funktioniert, wird es eskaliert. Wenn man ein Problem nicht lösen kann, wird es eskaliert. Eskalieren ist in! Sollen sich doch die höheren Chargen drum kümmern – ich bin es los.
Aber ganz so einfach sollten wir es uns nicht machen. Lesen Sie in diesem Beitrag, wann Eskalation sinnvoll ist, was man eskalieren sollte und was nicht. Und wann Eskalieren der Karriere schadet.
Egal, ob im persönlichen oder beruflichen Umfeld: Menschen gehen Risiken ein. Sie gehen Beziehungen ein, machen Geschäfte, probieren neue Lösungen und wagen sich in unbekanntes Terrain. In all diesen Fällen ist der Ausgang ungewiss, mehr oder weniger. Aber immer gibt es das Risiko des Scheiterns. Unternehmer, Unternehmen und Führungskräfte müssen mehr und höhere Risiken eingehen, wenn sie Spitzenleistungen erreichen wollen, zumal, wenn sie sich in volatilen Märkten bewegen. Deshalb stellen sich zwei besondere Fragen:
Wie kann man Menschen ermutigen, Risiken einzugehen?
Wir beobachten oft zwei Extreme. Entweder werden Projekte so gut wie gar nicht geplant und einfach drauflos gearbeitet. Oder man verzettelt sich in der Planung, ermittelt akribisch die irgendwann in der Zukunft vielleicht erforderlichen Bearbeiterkapazitäten und streitet sich über deren Bereitstellung. Aber das für die praktische Arbeit eigentlich Wichtige, nämlich die Ermittlung der Arbeitspakete, das Entwerfen der Arbeitsschritte oder -etappen und die Festlegung der erforderlichen Aktivitäten durch die einzelnen Verantwortlichen, kommen dabei oft zu kurz.
Über die Bedeutung von Priorisierung muss man mit niemandem lange diskutieren. Priorisierung ist wichtig, klar! In der praktischen Durchführung sieht es dann meist etwas anders aus. Zwischen der immer wieder eifrig bestätigten Bedeutung und dem tatsächlichen Grad konsequenter Anwendung klaffen Lücken. Das liegt einerseits daran, dass die Kehrseite hoher Priorität für das Eine die niedrige Priorität für das Andere ist. Wenn in einem Unternehmen 50 Projekte auf der Liste stehen – und in vielen Fällen sind das sogar deutlich mehr – dann bedeutet Priorisierung, dass davon mindestens die Hälfte gar nicht oder nur mit geringsten Kapazitäten bearbeitet werden dürfen. Und das muss entschieden und durchgehalten werden. Zudem folgt die Priorisierung oft subjektiven Einschätzungen.
Im vergangenen Jahr habe ich mich hier vorrangig mit zwei Themenkomplexen beschäftigt: Changeability als strategische Option und praktisches Change-Instrument einerseits und andererseits mit verschiedenen Möglichkeiten zur Unterstützung der unteren Managementebenen und den damit erzielbaren Resultaten. Mit der ersten Ausgabe des ITT im Jahre 2015 beginnt eine kleine Serie über Projektmanagement.
Projektmanagement gehört seit Jahren zum gängigen Handwerkszeug in fast jedem Unternehmen. Nun kennt jeder Praktiker Situationen, in denen Projekte in Engpässe geraten. Es treten Anhäufungen von gleichzeitig zu erledigenden Aktivitäten auf, die personellen Ressourcen reichen quantitativ und/ oder qualitativ nicht, Kooperationsketten versagen. Der sogenannte kritische Pfad weist eindeutig aus, dass der Endtermin des Projekts nicht mehr gehalten werden kann. An dieser Stelle greift meist – mit Recht – das Top-Management ein und erhöht den Druck auf das Projekt. Gleichzeitig fordert es verstärktes Reporting. In der Folge solcher Situationen fällt die Motivation der Mitarbeiter häufig unter den Nullpunkt, was wiederum die Engpässe verstärkt.
Von dem Projekt hing wirklich viel ab. Dem gesamten Vorstand war klar, dass eine Verschiebung des Termins der Produkteinführung pro Monat mehr als 5 Millionen kosten würde. Und wenn er die verschiedenen Berichte und Präsentationen der Verantwortlichen im Steering Committee verglich, dann musste er mit einer Abweichung zum ursprünglichen Plan von mindestens zwei Monaten rechnen. Sicher war das aber nicht, denn die Rückmeldungen aus dem Projekt flossen zäh und nur auf direkte Nachfrage und waren teilweise widersprüchlich. Der Projektleiter seinerseits war um Optimismus bemüht, obwohl er bei jeder Gelegenheit über fehlende Ressourcen klagte. Trotzdem stellte er gegenüber dem Vorstand den Endtermin nie in Frage. Die Hoffnung stirbt bekanntlich zuletzt!
Der 03. Juni 2012 sollte ein großer Tag für Berlin werden. Inbetriebnahme des Flughafens Berlin-Brandenburg. Daraus wurde bekanntlich nichts, denn die Zeitpläne waren geplatzt - buchstäblich in letzter Minute. Und das ist der eigentliche Skandal. Es ist durchaus normal, dass sich in einem so hochkomplexen Projekt Termine verschieben. Aber wenn der Endtermin nach fast sechs Jahren Bauzeit erst gut zwei Monate vor Ultimo hochgeht, dann ist gründlich was schief gelaufen. Nun ist alles fast doppelt so teuer und selbst das ursprüngliche Gesamtkonzept als drittes deutsches Flughafen-Drehkreuz wird mittlerweile in Frage gestellt.
Warum werden Projekte nicht zum Termin fertig? Warum kosten sie mehr als gedacht? Warum verursachen sie bei den Beteiligten oft Frust, statt der viel gelobten Lust sich einzubringen? Warum sind Projektpläne oft nichtssagend? Warum sind Projektmeetings so lang und langatmig? Warum geht es im Projektmeeting jedes Mal wieder von vorne los? Warum tut sich nichts? Warum weiß keiner, was los ist und wo es lang geht?
Kommt Ihnen das bekannt vor? Nein? – Na dann Glückwunsch. Sie gehören zu den 20 %, bei denen Projekte ordentlich laufen, die alles im Griff haben, die ihr Projekt gut organisiert haben.
Das wichtigste Projekt des Unternehmens, welches das Wachstum der nächsten Jahre oder gar das Überleben der Firma sichern soll, steht kurz vor dem Abschluss. Und plötzlich schmiert es ab.
Manchmal kommt diese Situation von einem Tag auf den anderen, weil ein Großversuch scheitert, weil eine Genehmigung nicht erteilt wird oder eine Lieferkette zusammenbricht. Manchmal schleicht sie sich langsam heran, häuft ungelöste, verdrängte Probleme auf, zersetzt Motivation und Moral der Mannschaft und eskaliert mit plötzlicher Wucht. Das ist der Albtraum schlechthin, für Geschäftsführer, Vice Presidents und Vorstände!
Innovationen sind erst abgeschlossen, wenn sie in der Praxis angekommen sind. In der letzten Phase, beim Launch, stoßen Welten aufeinander. Die Welt der Forschung, in der Kreativität und freier Forschergeist zählen, prallt auf die Welt der Produktion, in der harte Fakten und Produktivitätsvorgaben herrschen. Und als ständiger Treiber drückt die Welt des Marketings mit Terminen und Verkaufszahlen.
In jeder dieser Welten gibt es spezifische Interessen, gelten andere Regeln und herrschen eigene Sprachen. Zwischen diesen Welten klaffen häufig Verantwortungslücken.
Normales Projektmanagement kommt in diesem Spannungsfeld schnell an seine Grenzen. Gefragt sind „Chaos-Spezialisten“ und eine etwas andere Organisation des Projektes.
Jedes Unternehmen arbeitet ständig an seinen Businessprozessen. Unter dem Veränderungsdruck der Globalisierung werden überall größere Anstrengungen dafür unternommen. Schaut man sich das Spektrum der damit beschäftigten Projekte an, so reicht es von der Optimierung vorhandener Businessprozesse bis zur Schaffung neuer.
Mit den Unterschieden dieser beiden Projekttypen, den Optimierungsprojekten einerseits und den Erneuerungsprojekten andererseits, habe ich mich in den zurückliegenden Jahren immer wieder beschäftigt. Bei der Erarbeitung meines neuen Buchs (Jenseits des schnellen Gewinns, Orell Füssli September 2010) bin ich wieder auf diese Problematik gestoßen und möchte meine Überlegungen hier kurz wiedergeben.
Innovationen entscheiden den Wettbewerb. Das ist eine Binsenweisheit, die den Nagel auf den Kopf trifft. Das gleiche kann man natürlich auch von den Kosten sagen. Oder von der Lieferzuverlässigkeit, von der Qualität und vom Service. Aber bereits ein kurzer Blick auf die Situation in den globalen Märkten macht deutlich, dass Kosten, Qualität und Service kaum noch Unterscheidungspotenzial besitzen. Wer dort nicht mitkommt, hat sowieso schon verloren, ist in den letzten Jahren vom Markt verschwunden oder kämpft ums Überleben. Alle heute noch ernst zu nehmenden Marktteilnehmer weisen in diesen Kategorien kaum noch Unterschiede auf. Sie alle sind bei Qualität, Kosten und Service so gut, wie es nun mal erforderlich ist. Das gilt für die Automobilhersteller genauso wie für die Pharmaindustrie.