Der 03. Juni 2012 sollte ein großer Tag für Berlin werden. Inbetriebnahme des Flughafens Berlin-Brandenburg. Daraus wurde bekanntlich nichts, denn die Zeitpläne waren geplatzt - buchstäblich in letzter Minute. Und das ist der eigentliche Skandal. Es ist durchaus normal, dass sich in einem so hochkomplexen Projekt Termine verschieben. Aber wenn der Endtermin nach fast sechs Jahren Bauzeit erst gut zwei Monate vor Ultimo hochgeht, dann ist gründlich was schief gelaufen. Nun ist alles fast doppelt so teuer und selbst das ursprüngliche Gesamtkonzept als drittes deutsches Flughafen-Drehkreuz wird mittlerweile in Frage gestellt.
Nun bin ich natürlich nicht so vermessen, allen Ernstes zu behaupten, dass wir von Humanagement das Flughafen-Projekt auf den Punkt zum Erfolg gebracht hätten. Das habe ich nur in die Überschrift geschrieben, damit Sie weiterlesen. Aber Spaß beiseite, auch Projekte, die einige Nummern kleiner sind, leiden an denselben Krankheiten, wie das Berliner Flughafen-Projekt. Zu nennen wären da hauptsächlich:
- Intransparente Planungen, welche auf Wunschdenken basieren, Schwachstellen vertuschen, die Meinungen von Fachexperten nicht berücksichtigen und viel zu wenig in die Details gehen.
- Ungenügende Disziplin bei der Plandurchführung, die nach und nach zu einer schleichenden Terminverschleppung führt, aber nicht transparent gemacht wird.
- Unzureichende Kommunikation zwischen den Beteiligten, von denen es eine Vielzahl gibt und die, wenn überhaupt, in der Regel erst richtig miteinander reden, wenn Probleme aufgetreten sind. Dann reden sie aber meist über ihre eigene Unschuld und die Schuld der anderen.
- Keine oder wirkungsschwache Eskalation projektgefährdender Probleme und Rückstände, die von Auftraggebern, Ressourcenverantwortlichen oder politischen Mandatsträgern leicht und nur allzu gern überhört werden.
Klar gibt es bei einem solchen Projekt jede Menge Sachprobleme, von denen einige durchaus zum Show-Stopper werden können. Aber: Gutes Projektmanagement findet diese Engpässe heraus und bringt sie unausweichlich auf den Tisch, lange bevor sie sich ausgewachsen haben. Alle gängigen Methoden und Tools des Projektmanagements sind konsequent auf dieses Ziel auszurichten. Das ist dann wirklich engpassorientiertes Projektmanagement: Engpässe schonungslos aufdecken und frühzeitig eskalieren.
Jeder, der diese Arbeit macht, muss viel Gegenwind aushalten. Dafür sind in der Regel externe Teams besser geeignet, da sie ausschließlich dem Projekt verpflichtet und nicht irgendwelchen projekt- oder unternehmensinternen Interessenkonflikten ausgesetzt sind.
Das alleine reicht aber nicht, um hochdynamische Projekte erfolgreich zu machen. Sehr oft gibt es bei solchen Projekten auch einen ganzen Sack voller struktureller Probleme. Da gibt es bei der gebräuchlichsten Form der Matrixorganisation Unmengen an Streit um Ressourcen, es dominieren Bereichsegoismen und es herrschen Zuständigkeitslücken. Bei hochdynamischen Projekten gerät diese Organisationsform an ihre Grenzen. „Linie“ und „Projekt“ behindern sich gegenseitig und diese Fülle an Schnittstellen muss aktiv organisiert, gesteuert und geführt werden.
Nach unseren Erfahrungen muss deshalb neben das engpassorientierte Projektmanagement eine weitere Komponente gestellt werden: strukturorientiertes Projektcoaching. In dessen Mittelpunkt stehen Themen wie:
- Entwicklung von Verantwortungsstrukturen und lösungsorientiertem Handeln entlang der Projektprozesse und Arbeitspakete einschließlich der richtigen Besetzung zentraler Projektfunktionen.
- Aufbau direkter und schneller Kommunikationsstrukturen zwischen den Verantwortlichen und Entwicklung einer verbindlichen Aussagenkultur, die auf einem realistischen Abgleich von Möglichkeiten, Vorgaben und Zielen beruht.
- Aktivieren der Beteiligten: Offenheit und Vertrauen schaffen und leben, "Helden" im Projekt entdecken und fördern, Sinn vermitteln und Motivation erzeugen und die Beteiligten gezielt auf Lösungen ausrichten.
Für all das gibt es kein Patentrezept, denn jedes Projekt ist per Definition einzigartig. Der Schlüssel besteht in der konsequenten (auch personellen) Trennung zwischen der sach- und fachorientierten Projektbearbeitung einerseits und dem prozessorientierten Projektmanagement und Projektcoaching andererseits. Letzteres ist unser Job, den wir unter http://bit.ly/dNC7KN beschrieben haben. Es geht dabei nicht um Workshops, Seminare, Projektspiele oder Simulationen. Unsere Projekt-Experten arbeiten aktiv im Projekt mit, unterstützen es auf allen Ebenen und tragen so direkt zum Erfolg bei. Natürlich arbeiten sie nicht als Fachspezialisten, sondern als Projektmanager. Am besten, Sie fragen sie selbst einmal darüber aus oder – noch besser – einige unserer zufriedenen Kunden.