Unternehmenskultur

Wachstum und Effizienz stoßen an ihre Grenzen. Das heißt nicht, dass wir sie nicht mehr brauchen, nur nicht als Selbstzweck, sondern als Mittel zum Zweck. Zum Zwecke der Entwicklung von Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit, von gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Resilienz. Das sagt Jeremy Rifkin in seinem neuen Buch, und auch ich habe bereits darüber einige grundsätzliche Gedanken veröffentlicht.

Viele Unternehmen und ihre verantwortlichen Führungskräfte sind aktuell mit Herausforderungen konfrontiert, wie sie sie noch nie hatten. Wir sind in stürmischer See und der Sturm beginnt, sich zum Orkan auszuwachsen. Alle sind bis zum Äußersten angestrengt – Ausgang ungewiss!

Für Berater ist diese Situation ebenfalls kritisch, denn die bewährten Rezepte versagen. Und die Klienten merken das. Jetzt ist die Zeit der Schönwetterkapitäne und der Lehrbuchratschläge vorbei. Die Verantwortlichen auf der Kommandobrücke des Unternehmensschiffs brauchen sturmerprobte Partner, mit denen sie Themen diskutieren können, zu denen keiner gerne hinschaut, die alle vermeiden möchten und denen wir uns trotzdem stellen müssen.

In den letzten Jahren hat sich, von vielen unbemerkt, die Ausrichtung von Organisationsentwicklung verändert. Es geht nicht mehr vordergründig um Aufbau- und Ablauforganisation, um Lean oder Prozessorientierte Organisation und um Fertigungs- und Vertriebsstrukturen.

Es geht um Empowerment!

Ob es uns gefällt oder nicht, wir brauchen Seilschaften, um in der Welt zurecht zu kommen. Seilschaften sichern unser Überleben und verschaffen uns Vorteile. Wenn wir uns bei der Betrachtung des Phänomens Seilschaft von den halbseidenen und mitunter kriminellen Auswüchsen lösen und auf die Mechanismen und Wirkfaktoren schauen, dann können wir wichtige und nützliche Einsichten für unseren Berufs- und Lebensalltag gewinnen.

Wir haben Erwartungen, zum Beispiel an Politiker. Dass sie sich um unsere Belange kümmern, dass sie Bedingungen schaffen, unter denen wir gut arbeiten können, dass sie unseren Moralauffassungen entsprechen. Diese Erwartungen werden oft enttäuscht. Und dann regen wir uns auf, über DIE Politiker, DIE Topmanager, DIE Journalisten und so weiter. Aber an diesen Leuten liegt es nicht, dass wir enttäuscht werden. Es liegt an unseren Erwartungen. Wie ich das meine und warum das so ist, erfahren sie in meinem neuen Essay über die verschiedenen Welten.

Von Kindesbeinen an, vielleicht sogar schon früher, sind wir mit richtig und falsch konfrontiert. Es regelt unser Leben und beeinflusst unsere Befindlichkeit. Es ist so allgegenwärtig, dass wir es kaum noch bemerken und oft nicht in Frage stellen. Wenn wir damit anfangen, führt uns das in Opposition. Wir bemerken, dass richtig und falsch menschengemachte Dimensionen sind, die zur Gewinnung und Erhaltung von Macht benutzt werden. Recht zu haben, heißt Macht zu haben ... und ... wer Macht hat, hat Recht. Das hat positive Auswirkungen auf Arbeitswelt und Gesellschaft, aber auch negative.

Nicht richtig und falsch sind wichtig, sondern wie wir damit umgehen!

Selbstlernen ist ein entscheidendes Merkmal von Künstlicher Intelligenz. 

  • Was ist der Unterschied zu menschlichem Lernen? 
  • Wie funktioniert maschinelles Lernen? 
  • Welche Resultate werden erzielt und wo liegen die Grenzen?

Zur Beantwortung dieser Fragen verarbeite ich Erkenntnisse, die ich im Lehrgang „Elements of AI“ der Helsinki University sowie bei umfangreichen Literaturstudien gewonnen habe. 

Am Ende des Blogs findet sich außerdem eine Liste interessanter Bücher rund um das Thema Künstliche Intelligenz.

Die kontinuierliche Begleitung des Führungsteams eines Produktionsunternehmens führte zu einer neuen Führungskultur und der Entwicklung einer Hochleistungsorganisation.

Viele der Maßnahmen, die in den Unternehmen zu Jahresanfang coronabedingt veranlasst werden mussten, haben sich inzwischen zu einer neuen Normalität entwickelt. Es gibt zwar immer noch einige Behinderungen und Erschwernisse, aber an die meisten davon haben wir uns inzwischen gewöhnt. Und jetzt ziehen witterungsbedingt die Fallzahlen wieder an, und es stehen möglicherweise neue Restriktionen ins Haus. Vermutlich werden die von der Regierung zu treffenden Maßnahmen dieses Mal weniger pauschal sein und stattdessen mehr Verantwortung an die Orte des jeweiligen Geschehens verlagert werden. Zumindest wäre das sinnvoll und zu hoffen. Genau das sollte uns Anlass sein, mit geeigneten Vorbereitungen zu beginnen.

Wie soll man sich oder sein Unternehmen auf eine Krise vorbereiten, die in der Zukunft liegt, die also niemand kennen kann? Wir wissen nicht, wann sie kommt und wie sie aussehen wird. Wir wissen nur, dass sie kommen wird. Wir wissen auch mit einiger Sicherheit, dass die krisenauslösenden Disruptionen häufiger und mit größerer Heftigkeit kommen werden. Und wir wissen, auch wenn wir es manchmal verdrängen möchten, dass wir uns jetzt darum kümmern müssen, unsere Unternehmen krisenfest zu machen. Changeability ist das Gebot der Stunde. 

Führung ist immer wichtig, keine Frage. In Zeiten wie diesen bekommt sie jedoch noch einmal eine ganz besondere Bedeutung. Als die Maßnahmen der Regierung zur Eindämmung der Corona-Pandemie in Kraft traten, fielen die allermeisten Unternehmen in einen Krisenmodus. Das war die Stunde der Macher! Hier waren klare Ansagen gefragt, schnelle Reaktion auf die Ausnahmesituation und flexible Kommunikation. Nach meinen Beobachtungen wurden diese Herausforderungen in den deutschen Unternehmen überwiegend gut bewältigt, sei es durch die schnelle Anpassung an Hygienevorgaben, Kurzarbeiterregelungen oder durch die Aufrechterhaltung wichtiger Produktionslinien und die provisorische Sicherung von Lieferketten unter erschwerten Bedingungen. Aber jetzt kommt noch etwas ganz Besonderes hinzu!

transformare bedeutet umformen, verwandeln. Das kann zunächst einmal alles und nichts heißen. Demzufolge wird der Begriff äußerst vielfältig gebraucht. Im Bereich von Wirtschaft und Gesellschaft beobachten wir eine beginnende Beliebigkeit bei seiner Verwendung. Das passiert deshalb, weil direkte Aktivitäten, zum Beispiel die Einführung einer neuen Software oder die Umstellung auf bargeldloses Bezahlen als Transformation bezeichnet wird. Das, was dort im „Vordergrund“ abläuft ist aber nicht die Transformation, sondern eben die Einführung der neuen Software oder von Bezahl-Apps fürs Smartphone – mehr oder weniger technische und organisatorische Aktivitäten. Die Transformation, falls bei diesen beiden Beispielen überhaupt eine stattfindet, läuft dagegen im Hintergrund ab. Sie ändert Verhalten, Gewohnheiten, Denken, Werte, Strukturen, Sinnvorstellungen, Ziele, Geschäftsmodelle, Kräfteverhältnisse zwischen Akteuren und viele andere, sehr grundlegende und weitreichende Punkte. Und in der Coronakrise lassen sich viele solcher Prozesse beobachten.

Kaum jemand macht sich die Mühe, die Leitbilder, Mission Statements, Visionen oder Selbstverständnisse von Unternehmen zu lesen. Wozu auch? Die lesen sich ja (fast) alle gleich. Ganz schlimm wird es, wenn darin ein Wohlverhalten formuliert wird, welches entweder selbstverständlich ist (wir halten uns an Gesetze, kümmern uns um unsere Kunden und Mitarbeiter ...) oder unverbindlich (wir wollen die Besten sein, ganzheitlich-ökologisch ...). 

Es geht aber auch anders, indem Unternehmen den Sinn ihres Daseins ergründen und ihn beschreiben. Darin unterscheiden sie sich dann mitunter erheblich. Das ist spannend, auch weil es nicht nur irgendwo abgeschrieben wird, sondern hart erarbeitet ist. 

Detailversessenheit bringt nichts, wir müssen das große Ganze in den Blick nehmen. Indem wir uns von der Betrachtung einzelner Ereignisse lösen und die Welt unseres Unternehmens und der Dinge darin als „Feld“ verstehen, in dem alles miteinander verknüpft und in gegenseitigen Abhängigkeiten geschieht, nähern wir uns der Wirklichkeit komplexer Systeme an.

Um den Jahreswechsel nehmen viele Menschen und auch Unternehmen Gelegenheit für zwei Blickrichtungen. Der eine Blick geht in die Vergangenheit und versucht ein Resümee über das vergangene Jahr. Der andere geht nach vorn, in die Zukunft und dient der Zielbestimmung für das kommende Jahr. So verständlich die Motivation und vielleicht auch die Notwendigkeit für beides ist, so problematisch erweist es sich bei näherem Hinsehen, dies auch wirklich erfolgreich zu tun.

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