White Paper

Wie soll man sich oder sein Unternehmen auf eine Krise vorbereiten, die in der Zukunft liegt, die also niemand kennen kann? Wir wissen nicht, wann sie kommt und wie sie aussehen wird. Wir wissen nur, dass sie kommen wird. Wir wissen auch mit einiger Sicherheit, dass die krisenauslösenden Disruptionen häufiger und mit größerer Heftigkeit kommen werden. Und wir wissen, auch wenn wir es manchmal verdrängen möchten, dass wir uns jetzt darum kümmern müssen, unsere Unternehmen krisenfest zu machen. Changeability ist das Gebot der Stunde. 

transformare bedeutet umformen, verwandeln. Das kann zunächst einmal alles und nichts heißen. Demzufolge wird der Begriff äußerst vielfältig gebraucht. Im Bereich von Wirtschaft und Gesellschaft beobachten wir eine beginnende Beliebigkeit bei seiner Verwendung. Das passiert deshalb, weil direkte Aktivitäten, zum Beispiel die Einführung einer neuen Software oder die Umstellung auf bargeldloses Bezahlen als Transformation bezeichnet wird. Das, was dort im „Vordergrund“ abläuft ist aber nicht die Transformation, sondern eben die Einführung der neuen Software oder von Bezahl-Apps fürs Smartphone – mehr oder weniger technische und organisatorische Aktivitäten. Die Transformation, falls bei diesen beiden Beispielen überhaupt eine stattfindet, läuft dagegen im Hintergrund ab. Sie ändert Verhalten, Gewohnheiten, Denken, Werte, Strukturen, Sinnvorstellungen, Ziele, Geschäftsmodelle, Kräfteverhältnisse zwischen Akteuren und viele andere, sehr grundlegende und weitreichende Punkte. Und in der Coronakrise lassen sich viele solcher Prozesse beobachten.

Die Ermittlung des Changeindex beruht auf 30 Einschätzungen, die für ein Unternehmen bzw. einen Unternehmensbereich zu bestimmten, die Veränderungsfähigkeit in Teilaspekten charakterisierenden Merkmalen vorgenommen werden müssen. Die eine Hälfte dieser Einschätzungen bezieht sich auf Stabilitätsmerkmale (z.B. Regelung der Verantwortlichkeiten, Sicherheit des Arbeitsplatzes, robuste Prozesse), die andere auf Flexibilitätsmerkmale (z.B. Lernbereitschaft der Mitarbeiter, Informationsfluss, operative Änderungen).

Im Teil 1 zu Zeitmanagement 2.0 wurde die aktuelle Situation in unseren Unternehmen und die Auswirkung der Digitalisierung auf die tägliche Arbeit der Mitarbeiter betrachtet. In diesem Beitrag stehen nun Lösungsvorschläge im Mittelpunkt, wie die Unternehmen die Situation der ungeregelten Digitalisierung besser in den Griff bekommen.

Zeitmanagement 2.0 – der Einfluss der Digitalisierung auf unser Leben – ist der Aufriss zu einem Thema, das unsere berufliche und private Welt in weniger als zwei Jahrzehnten auf den Kopf gestellt hat. Es gibt heute Möglichkeiten der Kommunikation (E-Mail), der Information (ERP-Systeme) und der Vernetzung (Internet), die bis vor kurzem undenkbar waren. Aber die Digitalisierung ist nicht nur ein Segen, sondern oft auch ein Fluch. Wir verschwenden heute unendlich viel Zeit, weil wir die segensreichen Möglichkeiten nur zu wenigen Prozenten tatsächlich nutzen können. Wir sitzen in einem Porsche und können ihn nur im ersten Gang fahren. Und hier kommt das Zeitmanagement 2.0 ins Spiel. Wir brauchen Ideen, um den Porsche auch in den anderen Gängen fahren zu können.

Wir haben mit SummitCRM eine Kontakt- und Kundendatenbank entwickelt, die speziell in kleinen und mittleren Dienstleistungsunternehmen den Vertrieb auf einfache und intuitive Weise unterstützt. Mit SummitCRM behalten wir vom Erstkontakt bis hin zum Auftrag alle Kontaktdaten, Notizen, Dateien, Briefe und E-Mails übersichtlich an einer Stelle im Überblick und organisieren die Vertriebsarbeit effektiv im ganzen Team. Für uns und vielleicht auch für Sie ein zentraler Baustein bei der erfolgreichen Kundengewinnung und eine sinnvolle Alternative zur selbstgebauten Excel-Datenbank und wild-zerstreuten Dateiablage.

Thomas Fourier in White Paper

Projektmanagement gehört seit Jahren zum gängigen Handwerkszeug in fast jedem Unternehmen. Nun kennt jeder Praktiker Situationen, in denen Projekte in Engpässe geraten. Es treten Anhäufungen von gleichzeitig zu erledigenden Aktivitäten auf, die personellen Ressourcen reichen quantitativ und/ oder qualitativ nicht, Kooperationsketten versagen. Der sogenannte kritische Pfad weist eindeutig aus, dass der Endtermin des Projekts nicht mehr gehalten werden kann. An dieser Stelle greift meist – mit Recht – das Top-Management ein und erhöht den Druck auf das Projekt. Gleichzeitig fordert es verstärktes Reporting. In der Folge solcher Situationen fällt die Motivation der Mitarbeiter häufig unter den Nullpunkt, was wiederum die Engpässe verstärkt.

Kohärenz im Unternehmensfeld und der Segen der Ungenauigkeit

Zweifellos findet in Unternehmen Kommunikation statt, genauso wie andere Formen von Wechselwirkung. Beispielsweise werden Werkstücke bearbeitet und im Fertigungsprozess weitergereicht, auch das ist Wechselwirkung. Durch diese Wechselwirkungen – Luhmann spricht in seiner Theorie der sozialen Systeme von Operationen – erhält das System Unternehmen seinen Sinn. Und wie dieser stoffliche Austausch zwischen Systemelementen schafft auch der Austausch von Informationen, genannt Kommunikation, überhaupt erst das System.  Zwischen Einzelteilen, die nicht miteinander interagieren, ob nun durch Stoffaustausch oder Informationsaustausch, besteht nun mal keine Beziehung.[1] Also bilden sie auch kein System, sondern existieren irgendwie losgelöst voneinander. Der Sinn von Kommunikation besteht also darin – zumindest wenn man sich der Frage aus systemtheoretischer Sicht nähert – das System Unternehmen als solches überhaupt erst zu manifestieren. Ohne Kommunikation kein System.

Unternehmen müssen sich ständig verändern. Mit den Unternehmen müssen sich die Prozesse, die Arbeitsweisen, die Gewohnheiten und – oh ja – die Mitarbeiter verändern. Das erfreut sich nicht immer größter Popularität. Es entsteht immer wieder der Eindruck, dass Veränderung auf Widerstand trifft. Sowohl bei vielen Themen, als auch bei vielen Mitarbeitern. Das betrifft eindeutig auch die Führungsebenen!

Thomas Fourier in White Paper

Warum werden Projekte nicht zum Termin fertig? Warum kosten sie mehr als gedacht? Warum verursachen sie bei den Beteiligten oft Frust, statt der viel gelobten Lust sich einzubringen? Warum sind Projektpläne oft nichtssagend? Warum sind Projektmeetings so lang und langatmig? Warum geht es im Projektmeeting jedes Mal wieder von vorne los? Warum tut sich nichts? Warum weiß keiner, was los ist und wo es lang geht?
Kommt Ihnen das bekannt vor? Nein? – Na dann Glückwunsch. Sie gehören zu den 20 %, bei denen Projekte ordentlich laufen, die alles im Griff haben, die ihr Projekt gut organisiert haben.

Thomas Fourier in White Paper

Innovationen sind erst abgeschlossen, wenn sie in der Praxis angekommen sind. In der letzten Phase, beim Launch, stoßen Welten aufeinander. Die Welt der Forschung, in der Kreativität und freier Forschergeist zählen, prallt auf die Welt der Produktion, in der harte Fakten und Produktivitätsvorgaben herrschen. Und als ständiger Treiber drückt die Welt des Marketings mit Terminen und Verkaufszahlen.

In jeder dieser Welten gibt es spezifische Interessen, gelten andere Regeln und herrschen eigene Sprachen. Zwischen diesen Welten klaffen häufig Verantwortungslücken.

Normales Projektmanagement kommt in diesem Spannungsfeld schnell an seine Grenzen. Gefragt sind „Chaos-Spezialisten“ und eine etwas andere Organisation des Projektes.

Dr. Stefan Fourier in White Paper

Verantwortung ist eines der wichtigsten Themen in Unternehmen. Dies hat nicht nur die persönliche Dimension, dass Menschen bei der Erfüllung ihrer Rollen Verantwortung übernehmen müssen, dies jedoch aus den verschiedensten Gründen häufig nicht oder nur in ungenügendem Maße tun. Auch für die Systemsteuerung ist Verantwortung ein äußerst interessantes Thema. Deshalb ordnen wir Verantwortung den sozio-systemischen Erfolgsfaktoren zu (vgl. Script „Stellschrauben für Erfolg“).

Wir alle spielen Rollen. Manche Rollen spielen wir gern, manche ungern. Die meisten Rollen jedoch übernehmen wir oder bekommen wir übertragen, ohne uns hinreichend über deren Inhalte, Merkmale und Funktionen klar zu sein. Der schwerwiegendste Irrtum, in dem wir uns befinden können, ist jedoch der zu glauben, dass wir die Anforderungen an die übernommenen Rollen selbst verändern könnten. Die Anforderungen an die Rolle „Kind“ werden von den Eltern und von der Gesellschaft geprägt. Wir selbst haben dabei kein Mitspracherecht. Häufig genug geraten wir in Schwierigkeiten, weil wir den Rollenanforderungen nicht genügen.

Aufgabe von Führung ist es, die Faktoren zur Wirkung zu bringen, die letztlich den Erfolg eines Unternehmens gewährleisten. Es gibt viele Erfolgsfaktoren, die für die Entwicklung und das Bestehen eines Unternehmens entscheidend sind.

"Lerne ein Leben lang!" lautet die Devise.. Nur qualifizierte und stetig lernende Mitarbeiter erbringen herausragende Leistungen. Aber: Klassische Trainings und Seminare bedeuten im Normalfall, dass die Mitarbeiter für mehrere Tage gebunden sind. Zeit, die gerade in operativen Bereichen meist nicht zur Verfügung steht.
Wir haben deshalb nach Wegen gesucht, wie den Mitarbeitern kurz, knapp und wirksam die notwendige Fach- und Methodenkompetenz vermittelt werden kann. Das Ergebnis ist das Konzept der 30-MinutenTrainings.
Das folgende Anwendungsbeispiel zeigt die Entwicklung und praktische Umsetzung der 30-Minuten-Trainings in einem Produktionsstandort für pharmazeutische Produkte.

Seiten