Kaum jemand bestreitet noch, dass die Zukunft immer unsicherer wird und Voraussagen unmöglich sind. Es setzt sich auch allmählich der Gedanke durch, dass das bloße Fortschreiben bekannter Entwicklungen äußerst unzuverlässige Prognosen und Handlungsanleitungen für das Bewältigen einer immer komplexer und unsicherer werdenden Zukunft liefert. Unternehmenslenker orientieren sich stattdessen stärker an Szenario-Techniken. Zum Beispiel spricht Wolfgang Reitzle (Linde) im Interview mit dem Manager Magazin (04/2011) davon, heute noch undenkbare Situationen von Rohstoffausfällen oder dramatischen Ölpreiserhöhungen zum Ausgangspunkt von Entwicklungsszenarien zu machen. Diese eröffnen überraschende Handlungsalternativen für die Zukunft seines Unternehmens, aber eben nicht nur eine, sondern immer mehrere.
Das wichtigste Projekt des Unternehmens, welches das Wachstum der nächsten Jahre oder gar das Überleben der Firma sichern soll, steht kurz vor dem Abschluss. Und plötzlich schmiert es ab.
Manchmal kommt diese Situation von einem Tag auf den anderen, weil ein Großversuch scheitert, weil eine Genehmigung nicht erteilt wird oder eine Lieferkette zusammenbricht. Manchmal schleicht sie sich langsam heran, häuft ungelöste, verdrängte Probleme auf, zersetzt Motivation und Moral der Mannschaft und eskaliert mit plötzlicher Wucht. Das ist der Albtraum schlechthin, für Geschäftsführer, Vice Presidents und Vorstände!
Mitunter sind Urlaubsreisen die reinsten Augenöffner. Da ist man voll auf Erholung gepolt und plötzlich entdeckt man so viel Unerwartetes, wird regelrecht mit der Nase drauf gestoßen, dass man vor lauter Neugier ganz aktiv wird und das Thema Erholung etwas in den Hintergrund gerät. So erging es mir über Weihnachten und Neujahr in Ecuador, obwohl ein Freund mich schon vorgewarnt hatte. Das Land ist nicht nur wunderschön, sondern auch überaus spannend, hatte er gemeint. Ich aber hatte nur mit halbem Ohr hingehört.
Innovationen sind erst abgeschlossen, wenn sie in der Praxis angekommen sind. In der letzten Phase, beim Launch, stoßen Welten aufeinander. Die Welt der Forschung, in der Kreativität und freier Forschergeist zählen, prallt auf die Welt der Produktion, in der harte Fakten und Produktivitätsvorgaben herrschen. Und als ständiger Treiber drückt die Welt des Marketings mit Terminen und Verkaufszahlen.
In jeder dieser Welten gibt es spezifische Interessen, gelten andere Regeln und herrschen eigene Sprachen. Zwischen diesen Welten klaffen häufig Verantwortungslücken.
Normales Projektmanagement kommt in diesem Spannungsfeld schnell an seine Grenzen. Gefragt sind „Chaos-Spezialisten“ und eine etwas andere Organisation des Projektes.
In den zurückliegenden Wochen ist die Changeability-Studie, mit der Humanagement die Veränderungsfähigkeit der deutschen Unternehmen untersucht, weiter fortgeschritten. Ich hatte bereits im September das dafür eingesetzte Change-o-Meter und die Fragemethodik in den Dimensionen Struktur, Prozess, Mensch, Netzwerk und Unternehmenskultur vorgestellt und über allererste Ergebnisse berichtet. Der Changeability-Ansatz in den genannten Dimensionen geht auf mein Buch Jenseits von schnellen Gewinn zurück, welches im September erschienen ist, guten Anklang findet und besonders im Rahmen einiger Vorträge, die ich in den letzten Wochen zu dieser Thematik gehalten habe, großes Interesse weckte.
In meinem neuen Buch „Jenseits vom schnellen Gewinn – Was Unternehmen langfristig stark macht“ (Orell Füssli, 2010) beschäftige ich mich unter anderem mit der Wirkung von Strategie und der Frage, ob die bekannte strategische Beratung für die wachsende Dynamik der Zukunft überhaupt noch die erhofften Antworten hervorbringen kann. Antworten auf die Frage, wie man sein Unternehmen langfristig erfolgreich halten kann.
Vor wenigen Wochen haben wir eine umfangreiche Studie zur Veränderungsfähigkeit von Unternehmen gestartet. Die Befragung wird im Internet mit dem Change-o-Meter durchgeführt, mit dem jeder die Veränderungsfähigkeit seines Unternehmens einschätzen kann.
Verantwortung ist eines der wichtigsten Themen in Unternehmen. Dies hat nicht nur die persönliche Dimension, dass Menschen bei der Erfüllung ihrer Rollen Verantwortung übernehmen müssen, dies jedoch aus den verschiedensten Gründen häufig nicht oder nur in ungenügendem Maße tun. Auch für die Systemsteuerung ist Verantwortung ein äußerst interessantes Thema. Deshalb ordnen wir Verantwortung den sozio-systemischen Erfolgsfaktoren zu (vgl. Script „Stellschrauben für Erfolg“).
Anfang des Monats war ich als Mitglied der Delegation des neuen niedersächsischen Ministerpräsidenten David McAllister in China. Die Reise war zwar noch für Christian Wulff geplant worden, aber bekanntlich laufen die Dinge ja manchmal anders als man denkt. Politikerwechsel kommen – aus den unterschiedlichsten Gründen – häufiger und manchmal eben auch überraschend vor und sind letztlich Ausdruck der hohen Dynamik unserer Zeit.
Wir alle spielen Rollen. Manche Rollen spielen wir gern, manche ungern. Die meisten Rollen jedoch übernehmen wir oder bekommen wir übertragen, ohne uns hinreichend über deren Inhalte, Merkmale und Funktionen klar zu sein. Der schwerwiegendste Irrtum, in dem wir uns befinden können, ist jedoch der zu glauben, dass wir die Anforderungen an die übernommenen Rollen selbst verändern könnten. Die Anforderungen an die Rolle „Kind“ werden von den Eltern und von der Gesellschaft geprägt. Wir selbst haben dabei kein Mitspracherecht. Häufig genug geraten wir in Schwierigkeiten, weil wir den Rollenanforderungen nicht genügen.
Aufgabe von Führung ist es, die Faktoren zur Wirkung zu bringen, die letztlich den Erfolg eines Unternehmens gewährleisten. Es gibt viele Erfolgsfaktoren, die für die Entwicklung und das Bestehen eines Unternehmens entscheidend sind.
Im letzten Infobrief habe ich zwei Projekttypen unterschieden. Optimierungsprojekte, für die überwiegend Sachkompetenz benötigt wird und auch ausreicht, und Erneuerungsprojekte, die zusätzlich ein besonderes Maß an Systemkompetenz erfordern. Beide Projekttypen ordnen wir dem Consulting-Bereich zu, in dessen Mittelpunkt immer die Ausarbeitung konkreter Lösungen für bestehende Probleme und deren Umsetzung stehen muss, ansonsten nützt es niemandem. „Gutes Consulting setzt um!“ ist die imperative Forderung, der Humanagement bei seinen Kundenprojekten nachkommt.
Jedes Unternehmen arbeitet ständig an seinen Businessprozessen. Unter dem Veränderungsdruck der Globalisierung werden überall größere Anstrengungen dafür unternommen. Schaut man sich das Spektrum der damit beschäftigten Projekte an, so reicht es von der Optimierung vorhandener Businessprozesse bis zur Schaffung neuer.
Mit den Unterschieden dieser beiden Projekttypen, den Optimierungsprojekten einerseits und den Erneuerungsprojekten andererseits, habe ich mich in den zurückliegenden Jahren immer wieder beschäftigt. Bei der Erarbeitung meines neuen Buchs (Jenseits des schnellen Gewinns, Orell Füssli September 2010) bin ich wieder auf diese Problematik gestoßen und möchte meine Überlegungen hier kurz wiedergeben.
"Lerne ein Leben lang!" lautet die Devise.. Nur qualifizierte und stetig lernende Mitarbeiter erbringen herausragende Leistungen. Aber: Klassische Trainings und Seminare bedeuten im Normalfall, dass die Mitarbeiter für mehrere Tage gebunden sind. Zeit, die gerade in operativen Bereichen meist nicht zur Verfügung steht.
Wir haben deshalb nach Wegen gesucht, wie den Mitarbeitern kurz, knapp und wirksam die notwendige Fach- und Methodenkompetenz vermittelt werden kann. Das Ergebnis ist das Konzept der 30-MinutenTrainings.
Das folgende Anwendungsbeispiel zeigt die Entwicklung und praktische Umsetzung der 30-Minuten-Trainings in einem Produktionsstandort für pharmazeutische Produkte.