Bei den Olympischen Spielen 2008 in Peking scheiterte die US-Staffel über 4x100 Meter – obwohl Topfavorit – wegen einer schlechten Stabübergabe beim letzten Wechsel. 2024 kam es noch schlimmer für die US-Boys. Der erste Wechsel schlug völlig fehl und führte zur Disqualifikation. In Unternehmen ist es nicht anders: Die Stabübergabe muss funktionieren, wenn eine erfahrene Fachkraft ausscheidet und ein Nachfolger übernimmt. Der oder die Neue kann noch so gut ausgebildet sein, wenn der Know-how-Transfer nicht gelingt, ist er oder sie fürs Unternehmen nur die Hälfte wert. Das alles liegt zwar auf der Hand, wird aber in manchen Unternehmen trotzdem nicht systematisch genug angegangen. So wie die Staffelteams die Stabübergabe vor den Wettkämpfen intensiv trainieren, wird eine kluge Personalabteilung das Thema früh genug auf die Agenda setzen.
Die Methodik dafür ist recht simpel. Zunächst muss man sich darüber klar werden, welches Wissen und Know-how der das Unternehmen perspektivisch Verlassende besitzt und was davon für das Unternehmen erhaltenswert ist. Wir nennen das die
persönliche Wissenslandkarte.
Diese wird gemeinsam vom „Verlassenden“ und dem Nachfolger, unter der Anleitung eines Moderators, entwickelt. Dabei steht vor allem das Erfahrungswissen des „Verlassenden“ im Vordergrund, das für den Nachfolger wertvoll ist. Da es sich oft um implizites Wissen und persönliche Erfahrungen handelt, die schwer zu dokumentieren sind, spielt der Moderator eine wichtige Rolle: Er regt den „Verlassenden“ dazu an, Geschichten und Erlebnisse zu teilen, die dieses schwer greifbare Wissen zugänglich machen. In einem
Maßnahmenplan
werden alle erforderlichen Aktionen und Schritte zur erfolgreichen Übergabe des Staffelstabs festgehalten. Der Plan sollte operative Details enthalten, die für den Nachfolger entscheidend sind. Dazu gehören nicht nur Login-Daten und Zugangsberechtigungen, sondern auch wichtige Projekte der nächsten drei Monate, regelmäßige Aufgaben wie tägliche, wöchentliche und monatliche Routinen sowie erforderliche Schulungen. Diese operativen Details bieten dem Nachfolger eine klare Orientierung, welche Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten unmittelbar anstehen und welche laufenden Prozesse nahtlos fortgeführt werden müssen.
Allerdings wird bei dieser Vorgehensweise häufig einer der entscheidenden Aspekte vergessen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt nicht nur von den Leistungsstärken der Einzelnen ab, sondern davon, wie gut und intensiv sie miteinander vernetzt sind. Es empfiehlt sich deshalb dringend, für jeden „Verlassenden“ ein
Netzwerkdiagramm
zu entwickeln, in dem seine wichtigen Kontakte und Beziehungen abgebildet sind. Das ist die Basis für den Nachfolger, gut in die Aufgaben hineinzuwachsen und erst gar keine Lücke im komplexen Beziehungsgeflecht innerhalb der Firma und in Richtung der Kooperationspartner entstehen zu lassen.
So vorbereitet, können die Maßnahmen umgesetzt werden und dem Nachfolger ein starkes Fundament für seine berufliche Zukunft im Unternehmen geboten werden. Dieser beschriebene Prozesses ist das
Expert Debriefing,
also die Phase der direkten Übergabe zwischen den Beteiligten. Hauptakteure sind natürlich der „Verlassende“ und der Nachfolger, genauso jedoch die Kontaktpersonen des Netzwerks. Zwar wird man nicht alle Beteiligten über längere Zeit an einen Tisch bekommen, um alle anstehenden Details zu klären, aber für die Übergabe des Staffelstabs sollte unbedingt ein Zeitraum gemeinsamen Arbeitens eingeplant werden. Dieser kann auch genutzt werden, um den Nachfolger im Netzwerk persönlich bekannt zu machen.
Die hier skizzierte Vorgehensweise ist eine logische und von Erfahrung geprägte Systematik und insofern nichts Besonderes. Aber in der Praxis ist es oft schwierig, sie umzusetzen. Zum einen rangiert das Thema, trotz aller Wichtigkeit, häufig hinter den Dringlichkeiten des Alltagsgeschäfts, zum anderen werden oft die Planungen dafür nur halbherzig gemacht. Man schreibt eben einfach mal auf, was einem so auf die Schnelle einfällt. Das Ergebnis sind halbgare Maßnahmenpläne – keine gute Vorbereitung auf die Stabübergabe. Es ist deshalb unbedingt zu empfehlen, an dieser Stelle eine externe Begleitung des Prozesses und der Aktivitäten der Beteiligten zu ermöglichen. Das bringt nicht nur professionelle Klarheit in der Analyse und Konsequenz in der Umsetzung, sondern unterstreicht vor allem auch die Ernsthaftigkeit der Aktionen. Der „Verlassende“ fühlt sich und seine bisherige Arbeit aufgewertet, der Nachfolger gut eingeführt. Das ist gut fürs Betriebsklima und spricht sich im Übrigen auch bei der Suche nach Fachkräften herum. Alle gewinnen dabei.
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