Im vergangenen Jahr habe ich mich hier vorrangig mit zwei Themenkomplexen beschäftigt: Changeability als strategische Option und praktisches Change-Instrument einerseits und andererseits mit verschiedenen Möglichkeiten zur Unterstützung der unteren Managementebenen und den damit erzielbaren Resultaten. Mit der ersten Ausgabe des ITT im Jahre 2015 beginnt eine kleine Serie über Projektmanagement.
Wer jetzt abwinkt und meint „ist doch ein alter Hut“ verkennt völlig, dass in vielen Unternehmen Projektmanagement in ein neues Zeitalter eingetreten ist. Während es bisher genügte, für das eine oder andere Projekt einen Projektmanager einzusetzen, reicht das heute längst nicht mehr. Die Ursache heißt: Komplexität. Projekte sind in ein viel volatileres Umfeld eingebettet und unterliegen ständigem Veränderungsdruck. Und die Anzahl der gleichzeitig laufenden Projekte hat sich gegenüber früheren Jahren vervielfacht. Das alles führt dazu, dass ein einzelner guter Projektmanager die Herausforderungen in ihrer Komplexität nicht meistern kann. Er kann ein oder zwei Projekte gut abwickeln, aber niemals das gesamte Feld zuverlässig in den Griff bekommen. Dazu braucht es nicht Einzelkönner, sondern ein SYSTEM. Wir haben es mit einer ähnlichen Situation zu tun wie vor Jahren, als aus der Qualitätsprüfung plötzlich Total Quality Management (oder ähnliche Systeme) werden musste. Erst dadurch wurde es möglich, die immer komplexer gewordenen Produktionsprozesse zuverlässig unter Kontrolle zu bekommen.
Fortschrittliche Unternehmen entwickeln Projektmanagement-Systeme. Meist ist die erste Maßnahme die Installation eines PMO, eines Projektmanagement Office. Hilft aber nicht wirklich, solange die Kollegen dort nach den alten Methoden des Projektmanagements arbeiten, also nicht „systemisch“ vorgehen. Im Gegenteil, meist entsteht dadurch eine Administration, die auf die Leute in den Projekten drückt, ihnen nicht hilft, sondern nur verwaltet und zusätzliche Berichte abverlangt. Das kommt Ihnen bekannt vor? Dann sind Sie kein Einzelfall, denn es wurde nur eine Organisationseinheit geschaffen und nicht ein neues, dem Komplexitätsanspruch gerecht werdendes System eingeführt.
Humanagement verfolgt mit seinem „Engpassorientierten Projektmanagement“ (EPM) einen konsequent systemischen Ansatz. Ende der 1990er Jahre wurden wir dazu von Eliyahu Goldratt (Das Ziel u.a. Publikationen) inspiriert und seither in vielen sehr komplexen und – nebenbei bemerkt – kritischen Projektsituationen weiterentwickelt und zur Reife gebracht. EPM basiert auf drei wesentlichen Teilen:
- Priorisierung aller im Unternehmen vorhandenen und geplanten Projekte nach einem standardisierten Verfahren.
Dadurch wird es der Unternehmensleitung möglich, die Ressourcen auf die wirklich wichtigen Projekte zu konzentrieren und mit der häufig anzutreffenden Praxis „alles ist wichtig“ Schluss zu machen. Das hat natürlich die Konsequenz, dass einige Projekte zurück gestellt werden müssen. Das ist jedoch allemal besser, als alles ein bisschen zu bearbeiten und am Ende nichts fertig zu bekommen. Schöner Nebeneffekt: die Motivation in den Projektteams steigt enorm an, weil endlich Klarheiten herrschen. Das Priorisierungsverfahren folgt objektiven Krite-rien und bewertet Projekte hinsichtlich ihrer Bedeutung fürs Unternehmen und hinsichtlich ihrer Komplexität (als Gradmesser für die Schwierigkeit des Projekts).
- Realtypisches Planungsverfahren zur Standardisierung der Planung der im jeweiligen Unternehmen anfallenden Projekte.
Die Planung von Projekten hat überall noch einen recht hohen individuellen Anteil: Der Projektleiter bestimmt Zeitplan und erforderliche Ressourcen. Dabei gibt es in fast allen Unternehmen eine ausreichend große Datenbasis dafür, wie lange Projekte wirklich dauern und welche Ressourcen sie wann benötigen. Auf Basis eines Algorithmus können die Planungsverläufe für die wichtigsten Projekttypen vorgegeben werden und der Projektleiter wird anschließend mit der Optimierung dieses realtypischen Planungsansatzes beauftragt. Der besondere Charme an diesem Vorgehen ist, dass man auf diese Weise konkrete Zielvereinbarungen für den Projektleiter und sein Team bekommt.
- Engpass-Monitoring mit verbindlichem Eskalationsverfahren und Reporting.
Für die wichtigsten Projekte (siehe Ergebnis des Priorisierungsverfahrens) muss die kontinuier-liche und vorausschauende Projektverfolgung organisiert werden. Geprüft wird in maximal vierwöchigem Rhythmus gegen den verbindlichen Plan mit der Frage, ob die zukünftigen Termine eingehalten werden. Standardisierte Risikoabschätzungen führen zu einer Einstufung des Projekts und – als wichtigstes Ergebnis – Hilfsmaßnahmen bei kritischem Befund. Auf dieser Basis wird dann, ebenfalls wieder unter Einhaltung bestimmter Regeln, die Planung des Projekts dynamisiert. Das Reporting auf dieser Basis spiegelt die Projektwirklichkeit prospektiv, legt Engpässe offen und ermöglicht rechtzeitiges Eingreifen.
In den nächsten Infobriefen werde ich mich mit diesen drei Teilen etwas näher auseinandersetzen.