Man muss sich zunächst einmal anschauen, worauf Change Management in den zurückliegenden Jahren vorrangig ausgerichtet war, welche Ziele man damit verfolgt hat. Es ging überwiegend um die Veränderung der Unternehmen zur Effizienzverbesserung, um schlankere Prozesse, geringere Kosten, flexiblere Organisationen. Bei anderen Change-Projekten standen die Umsetzung von Innovationen, die Einführung neuer Produkte und Technologien im Mittelpunkt. Bei manchen ging es auch um die Erhöhung der Marktpräsenz oder die Erschließung neuer Märkte. Alle diese Ausrichtungen hatten die Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Fokus. Es kam vor allem darauf an, die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen, denn diese sind letztlich der Schlüssel zu Höchstleistungen. Die Haltungen und das Verhalten der Mitarbeiter sind, neben Qualifikation und Kompetenz, im Wettbewerb entscheidend. Das war in der Vergangenheit so, ist jetzt so und wird auch so bleiben. Unternehmen müssen sich in diesen Kategorien ständig weiterentwickeln. Diese Anpassungen müssen sie ständig leisten. Wir nennen sie Change erster Ordnung, die Entwicklung der Fähigkeit zur Höchstleistung.
Ergänzend zu Change erster Ordnung zeigt das Bild noch eine andere, weit grundsätzlichere Herausforderung. Es geht um die Entwicklung der Fähigkeit zur Veränderung an sich. Natürlich ist jede Organisation, wie auch jeder Mensch, veränderungsfähig. Aber es geht, da Unternehmen nun einmal miteinander im Wettbewerb stehen, um die Frage, welches von ihnen die höchste Veränderungsfähigkeit aufweist. Im Ernstfall muss mein Unternehmen sich erfolgreicher anpassen können als die anderen. Darum geht es beim Change zweiter Ordnung.
Veränderungsfähigkeit ist die Balance zwischen Anpassungsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit. Eine dieser beiden Eigenschaften allein reicht nicht aus, um den immer schneller verlaufenden Wandel erfolgreich parieren zu können. Da wir die Bedingungen, die morgen unser Unternehmen bestimmen werden, nicht genau und sicher genug voraussehen können, müssen wir die Geschäftsmodelle, die Unternehmensorganisation und vor allem die Unternehmenskultur (Menschen eingeschlossen) so gestalten, dass sie veränderungsfähig sind. Dieser Change zweiter Ordnung ist ein unternehmerisches Thema, das sind Aufgaben für das Topmanagement, im Gegensatz zum Change erster Ordnung, mit dem vorrangig das Management befasst ist. Aber hier geht es um die grundsätzliche Gestaltung des Unternehmens und um dessen langfristigen Bestand. Wer auf diesem Gebiet erfolgreich ist, besitzt Change Excellence.
Damit hätten wir den Begriff geklärt. Nun geht es „nur noch“ um die Frage, wie man das macht. Dazu gibt es grundsätzliche Ausführungen in meinem Buch „Jenseits vom schnellen Gewinn“ (Orell Füssli 2010) und seit Kurzem auch ein probates Analyse-Tool, den ChangeabilityCheck®. Unsere Analysten führen ihn vor Ort in den Unternehmen durch und erstellen eine Auswertung, die Schlussfolgerungen für die Erreichung von Change Excellence ermöglicht. Näheres dazu finden Sie hier.