Die Rolle der Führungskraft

Wir alle spielen Rollen. Manche Rollen spielen wir gern, manche ungern. Die meisten Rollen jedoch übernehmen wir oder bekommen wir übertragen, ohne uns hinreichend über deren Inhalte, Merkmale und Funktionen klar zu sein. Der schwerwiegendste Irrtum, in dem wir uns befinden können, ist jedoch der zu glauben, dass wir die Anforderungen an die übernommenen Rollen selbst verändern könnten. Die Anforderungen an die Rolle „Kind“ werden von den Eltern und von der Gesellschaft geprägt. Wir selbst haben dabei kein Mitspracherecht. Häufig genug geraten wir in Schwierigkeiten, weil wir den Rollenanforderungen nicht genügen.

Im Berufsleben werden die Anforderungen an die verschiedenen Rollen vom Unternehmen und von den Vorgesetzten bestimmt. Mitunter wird versucht, diese in Stellenbeschreibungen zu fixieren. Dies gelingt jedoch nur zu bestimmten Aspekten, denn die Komplexität von Rollen - denken wir nur an die vielen Verhaltenserwartungen in den unterschiedlichsten Situationen oder an die vielen unausgesprochenen oder auch unaussprechbaren Regeln - kann nicht erschöpfend dargelegt werden.

Selbstverständlich sind wir in der Lage, eine übernommene Rolle auf unsere Weise zu interpretieren. Am Ende bleibt jedoch immer die Frage, ob wir mit unserer Interpretation der Rolle und der Art und Weise, wie wir sie ausfüllen, den Anforderungen der Rolle genügen oder nicht. In einer zugespitzten Formulierung läuft es auf Folgendes hinaus:

Wir haben mitunter, bei weitem aber nicht immer, die Freiheit zur Übernahme, Ablehnung oder zum Ausstieg aus einer Rolle, niemals jedoch zur Festlegung der Rollenanforderungen.
(Ausnahmen: Führungskräfte bestimmen in den „Grenzen des Systems“ die Rollen ihrer Mitarbeiter, Selbstständige bestimmen ihre eigenen Rollen unter dem Diktat des Marktes)

Wenn wir den Rollen, die wir übernommen haben oder die uns übertragen wurden, so besonders ausgeliefert sind, ist es gerade für Führungskräfte wichtig, sich mit diesem Thema auseinander zu setzen. Wir brauchen Rollenklarheit und Rollenbewusstsein als Führungskraft. Dazu wiederum benötigen wir einige grundsätzliche Überlegungen zum Thema Rollen.

Zunächst machen wir den Versuch der Abgrenzung des Phänomens Rolle von uns selbst. Dieser Schritt verfolgt neben der Schaffung erforderlicher Definitionsklarheit vor allem auch das Ziel, uns selbst von unseren Rollen zu distanzieren. Einerseits sind wir dadurch besser in der Lage, diese zu erkennen und mit ihnen umzugehen, andererseits vermeiden wir Verschmelzungsphänomene. Wir alle kennen selbst oder aus unmittelbarer Beobachtung die Stressprobleme, die sich bis hin zu psychosomatischen Erkrankungen ergeben können, wenn Menschen sich innerlich unzureichend von ihrer Rolle, sprich von ihren Aufgaben, abgrenzen.

Ein brauchbares Verständnis für Rollen vermittelt das so genannte Mensch-Person-Rolle-Modell (M-P-R-Modell).

Darin bezeichnet „MENSCH“ die Summe all unserer Möglichkeiten und Potenziale. Dies beinhaltet zum Beispiel die Möglichkeiten des Sprechens, des Denkens, des Fühlens, des Wollens, des Handelns. Wir alle verfügen über diese Möglichkeiten und noch viele andere mehr und insofern sind wir auf der Ebene MENSCH weit gehend gleich. Dort sind zum Beispiel auch unsere Sehnsüchte angeordnet, ein Grund dafür, dass Motivation überall auf der Welt auf die annähernd gleiche Weise funktioniert.

Im Verlaufe unserer Sozialisation wird aus dem Menschen, als der wir geboren sind und der wir in unserem tiefen Innern auch immer bleiben, die PERSON, als welche die Umwelt uns wahrnimmt. Sozialisationsprozesse weisen kulturelle und nationale Übereinstimmungen, jedoch persönlich unendliche Unterschiede auf. Daher kommt es, dass wir als Personen einzigartig sind, als Deutsche zum Beispiel durchaus Ähnlichkeiten aufweisen. Im Verlaufe der Sozialisationsprozesse werden die auf der Ebene MENSCH angelegten Möglichkeiten zu Tatsachen, zu den uns prägenden Merkmalen, Verhaltensweisen, Kompetenzen, Stärken und Schwächen. Auf der Ebene von PERSON sind unser Image verankert, unser Benehmen, unser Auftritt, Selbstdarstellung und Selbstinszenierung. PERSON beinhaltet auch unsere „Masken“, die unsere Eltern, Freunde, Chefs und Mitarbeiter sehen wollen/sollen. Wir setzen diese auf und kommen auf diese Weise gut durchs Leben. Tun wir dies nicht, schaffen wir uns Probleme.

ROLLE definiert unsere Stellung im sozialen System, in der Familie, im Unternehmen, in der Gesellschaft. Wir sind Tochter, Sohn, Vater, Mutter, Maurer, Verkäufer, Putzfrau, Vice President, Staatsbürger oder Bundeskanzler. ROLLE beschreibt die Anforderungen, welche extern bestimmt werden und denen wir uns als Rolleninhaber ausgesetzt sehen. Manche davon sind klar und eindeutig ausgesprochen, andere sind klar, jedoch nicht ausgesprochen, und eine dritte Kategorie ist unklar, aber nicht minder wichtig.

Die größten Probleme im Berufsleben entstehen an der Schnittstelle zwischen Person und Rolle. Im beruflichen Zusammenhang erleben wir drei prinzipiell unterschiedliche Problemzustände:

• Das Nichtannehmen der Rolle
• Mängel in der Rollenausübung
• Das Verwachsen mit der Rolle

Menschen verweigern - bewusst oder unbewusst, teilweise oder völlig - die Wahrnehmung einer Rolle. Besonders kritisch wird es, wenn eine Führungskraft ihre Rolle des Führens nicht annimmt und sich Beispielsweise nur auf die Rolle des besten Fachmanns beschränkt,weil das nicht nur zu Problemen für sie selbst, sondern auch für ihre Mitarbeiter, für den Bereich und für das ganze Unternehmen führt. An diesen möglichen Auswirkungen erkennt man die hohe Verantwortung, die eine Führungskraft allein schon dadurch trägt, dass sie diese Rolle übernommen hat.

Mängel bei der Rollenausübung haben verschiedenste Ursachen. Die häufigste bei Führungskräften ist, dass sie sich über die Anforderungen ihrer Rolle nicht im Klaren sind. Ansonsten würden sie ohne große Probleme die erforderlichen Fähigkeiten – falls sie ihnen noch fehlen – entwickeln. Oft sind sich Führungskräfte nicht ausreichend über die sozialen Anforderungen im Klaren, die sie im Rahmen ihrer Rolle erfüllen müssen. Sie beschränken sich allzu gern auf die sachlich-fachlichen Probleme und deren Lösung, leisten dabei Vorbildliches, vernachlässigen aber viele der weiter unten angeführten Rollenanforderungen.

Der dritte Problemzustand ist das Verwachsen mit einer Rolle. Betroffene können nicht genug zwischen sich selbst als Person und der ausgeübten Rolle unterscheiden. Die Rolle und die von ihr gesetzten Verhaltensregeln dominieren dann das gesamte Leben. Dies führt zwangsläufig zu Konflikten, zu Mängeln in der Rollenerfüllung und in Extremfällen zu Erschöpfung, zum Burnout-Syndrom und zu psychosomatischen Schäden.

Das Modell Mensch-Person-Rolle ist als Konzept bei der praktischen Führungstätigkeit nützlich. So bietet es zahlreiche Ansatzpunkte für erfolgreiches Konfliktmanagement, da sehr viele der Probleme mit Mitarbeitern, die ihre Aufgaben nur ungenügend erfüllen, im Spannungsfeld zwischen PERSON und ROLLE angesiedelt sind. In vielen Auseinandersetzungen werden Probleme, die in der Rollengestaltung bzw. in der Person-Struktur wurzeln, auf einer persönlichen Ebene ausgetragen. Dies führt häufig zu Verletzungen, Verstimmungen bis hin zur inneren Kündigung. Die Zuordnung dieser Probleme zu den Ebenen PERSON und ROLLE versachlichen diese und Lösungen können leichter gefunden werden.

Das Modell ist sehr geeignet, Entwicklungspotenziale herauszufinden. Wenn man die Anforderungen an die Rolle klar und objektiv aus den Erfordernissen des Unternehmens oder der stehenden Aufgabe begründet und darlegt, daraus die notwendigen Kompetenzen für die Rollenerfüllung ableitet und dagegen die aktuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters stellt, werden Qualifizierungsmaßnahmen oder auch personelle Veränderungen im Bereich offensichtlich und nachvollziehbar.

In gleicher Weise lässt sich anhand des Modells verdeutlichen, dass die Erfordernisse der Rolle das Verhalten der Mitarbeiter und auch der Führungskräfte erzwingen. Selbst unpopuläre Entscheidungen einer Führungskraft werden vor einem solchen Hintergrund für die Mitarbeiter verstehbar und akzeptabel. Hier korrespondiert das Mensch-Person-Rolle-Modell mit dem Dominanzprinzip.

Nach der Abgrenzung des Phänomens ROLLE beschäftigen wir uns nun mit verschiedenen Rollentypen, um die Komplexität der Wirkung von Rollen und unsere eigene Verstrickung in diese analytisch bearbeitbar zu machen. Die umseitige Abbildung verdeutlicht zwei Ebenen, in denen diese Rollentypen angesiedelt sind. Im Vordergrund stehen die offiziellen und formell geregelten Rollen, im Hintergrund die inoffiziellen und informellen Rollen. Beide Typen sind von großer Bedeutung, wirken auf unterschiedliche Weise und beeinflussen sich gegenseitig. Für Führungskräfte ist ihr Verständnis wichtig, denn sie sind die Quellen für Gruppendynamik, für zahlreiche Konfliktsituationen und für positive wie negative Entwicklungen in Teams und bei einzelnen Mitarbeitern. Dazu kommt, dass Führungskräfte selbst auch in diese Rollenmuster eingebunden sind, so dass es für die Reflexion der eigenen Führungsrolle wichtig ist, die Merkmale und Wirkmechanismen dieser Rollentypen zu kennen.

Die hierarchischen und die funktionalen Rollen richten sich nach den konkreten Erfordernissen des einzelnen Unternehmens. So kommen manche Unternehmen mit ein oder zwei Hierarchieebenen aus, andere dagegen definieren fünf oder sechs. Wir finden jedoch in allen Organisationen Hierarchie vor und somit immer Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine der wichtigsten Verständnisvoraussetzungen für erfolgreiches Verhalten in sozialen Systemen, Gruppen und Teams aller Art ist die Akzeptanz des Vorhandenseins von Hierarchie.

Die Ausgestaltung der hierarchischen Rollen hängt zum Beispiel von der Struktur der Organisation ab, von den Menschen, welche die Rollen besetzen (Erfahrungshintergrund, Bildungsniveau), und von der Kultur der Organisation und dem darin gepflegten Führungsstil. Trotz all dieser Differenzierungen bleibt es immer bei dem Grundmuster der formellen Rollen von Führungskraft und Mitarbeiter. Dieses findet sich auf allen Ebenen wieder. Alle Regeln im Unternehmen, Verhaltensweisen, zwischenmenschliche Beziehungen und die Mehrzahl der Konflikte werden von diesem Grundmuster beeinflusst und sind erklärend darauf zurückzuführen.

Die funktionalen Rollen sind spezifisch an die konkrete Situation und die Sacherfordernisse des Unternehmens gekoppelt. Jede dieser Rollen, ob Marketingspezialisten, Außendienstler, Sachbearbeiter und Teamassistenten, hat bestimmte sachliche Funktionen zu erfüllen. Dazu müssen vom Rolleninhaber entsprechende typische Merkmale ausgeprägt und Fachkompetenzen erfüllt werden.

Bereits an dieser Stelle wird eine besondere Schwierigkeit für viele Führungskräfte deutlich. Häufig überlagern sich nämlich, vor allem auf den unteren Ebenen der Hierarchie, in einer Position die funktionalen und die hierarchischen Anforderungen an den Positionsinhaber. Da die allermeisten Führungskräfte vormals hervorragende Experten auf ihrem Fachgebiet (funktionale Anforderung) waren und erst später in eine hierarchische Ebene und entsprechende Position befördert wurden, kommen die spezifischen Führungsaspekte (hierarchische Anforderung) eher zu kurz. Dies erklärt, dass viele Bereiche „overmanaged but underled“ sind, rechtfertigt es jedoch nicht. Diese Problematik wird besonders deutlich, wenn wir uns das Spektrum der Anforderungen an eine Führungskraft vor Augen führen. Die meisten der darin enthal-tenen Rollenanforderungen haben nur wenig mit dem fachlichen Herkunftsbereich der betreffenden Person zu tun, zumal eines ganz klar sein muss:

Eine Führungskraft wird als Führungskraft ausschließlich daran gemessen, wie sie den Erfolg ihres Verantwortungsbereichs jetzt und in Zukunft sicherstellt.

Und das hängt mit zunehmender Bereichsgröße immer weniger von der Fachkompetenz der Führungskraft sondern von der ihrer Mitarbeiter ab. Diese zu entwickeln ist vorrangig eine soziale Aufgabenstellung.

Rollenanforderungen an eine Führungskraft sind

• Das Vermittlern zwischen verschiedenen Personen, Standpunkten, Interessen, Denk- und Sichtweisen
• Das Gestalten von Entwicklung, von Prozessen, Strukturen, Lösungsvorgehen, Arbeitsbedingungen und -klima, Atmosphäre
• Das Motivieren von Mitarbeitern, Gruppen, Koope-rationspartnern, Kunden
• Das Betreuen von Mitarbeitern und die Förderung deren Entwicklung (Mentorenschaft)
• Das Repräsentieren des Bereichs, des Unternehmens, der eigenen Mitarbeiter, der Leistungen und Ergebnisse
• Das Verkaufen von Ideen, Lösungen, Produkten, Dienstleistungen
• Unternehmerisches Denken und Handeln, kurzfristig nach Aufwand/Nutzens-Kategorien, langfristig nach Prinzipien der Nachhaltigkeit
• Das Entwickeln und Vermitteln von Visionen, Zielen und Strategien
• Das Initiieren und Umsetzen von Innovationen, Produkt-, Service- und technologische Innovationen ebenso wie soziale Innovationen
• Aufbau positiver Beziehungen zwischen Menschen und Wahrnehmen einer sozialen Fürsorgepflicht für die Mitarbeiter

Für Führungskräfte sind Kenntnisse über das Wirken von informellen Rollen von großer Bedeutung. Es handelt sich dabei um außerordentlich stark wirkende Mechanismen. Das hier dargelegte Modell der Teamarche-typen ermöglicht außerdem noch eine Reihe grundsätzlicher Erklärungen über das Wesen von Führung und macht wichtige Aspekte des Rollenverständnisses für Führungskräfte klar.

Das Denkkonzept der Archetypen stammt aus der griechischen Antike und wurde vor allem von Platon verwendet, um Dinge und Vorgänge in ihrer Essenz und ihren Wirkprinzipien zu verdeutlichen. Archetypen kommen in der Realität nicht vor, sondern sie beschreiben die reine und ursprüngliche Idee von etwas. Dadurch hat man die Möglichkeit, sich gegenseitig auf bestimmte Merkmale einer Sache zu verständigen, um dann dem Ideal in der eigenen Praxis möglichst nahe zu kommen.

Die archetypischen Rollen sind immer Bestandteil von Organisationen und Teams, ohne dass sie dort von Menschen definiert würden, wie dies mit den formellen Rollen eines Geschäftsführers, Abteilungsleiters, Maschinenarbeiters oder einer Sekretärin getan wird. Die archetypischen Rollen sind sozusagen auf natürliche Weise angelegt, damit Gruppen überhaupt funktionieren, und müssen individuell und/oder kollektiv erfüllt werden.

Wir unterscheiden die im Bild gezeigten vier grundsätzlich unterschiedlichen archetypischen Rollen. Im Rahmen unseres Themas können wir nicht auf alle vier Rollen ausführlich eingehen, sondern beschränken uns auf die Rollen Führer und Macher und deren wesentliche Unterschiede, weil dies für die Positionierung und das Rollenverständnis einer Führungskraft von Bedeutung ist.

Der Archetyp des Machers zeigt eine Reihe von Merk-male, die handlungsbezogen sind:

• sammeln
• planen
• entscheiden
• delegieren
• organisieren
• anleiten
• kontrollieren
• bewerten
• abrechnen
• präsentieren

Selbstverständlich braucht er dazu Mitarbeiter und muss mit diesen zusammenarbeiten. Dafür ist neben fachlicher auch soziale Kompetenz nötig. Er muss vernünftig kommunizieren, zweckvoll argumentieren und überzeugen, sich durchsetzen und so weiter. All dies bezieht sich jedoch auf die Sachaufgaben und ist noch nicht FÜHRUNG im Sinne des Archetypen, also der idealen Funktion.

Die Merkmale des Archetypen des Führers beziehen sich auf das soziale System, dem er vorsteht, auf die Familie, die Gruppe, den Stamm, das Team oder die ganze Firma. Er muss

• Sinn entwickeln und vermitteln
• Vertrauen ausstrahlen und bei anderen erzeugen, eine Vertrauenskultur schaffen
• Offenheit erzeugen und das rechte Maß davon für die jeweilige Situation gewährleisten
• Verantwortlichkeiten definieren und zuordnen, Hierarchien entwickeln

Wir sehen hier beträchtliche Unterschiede zwischen diesen beiden Rollen-Archetypen. Auf den Punkt gebracht könnte man aus der Sicht der täglichen Aufgabenerfüllung salopp sagen:
Der Macher macht alles, der Führer macht nichts. Trotzdem beeinflusst er alles und hat alles unter Kontrolle.

Während der Archetyp Macher sich auf die Erfüllung der Aufgaben konzentriert, konzentriert sich der Archetyp Führer auf die Entwicklung der Gruppe und der seiner Mitarbeiter.

Noch einmal: Archetypen kommen in der Realität nicht vor. Das Konzept der Teamarchetypen hilft uns jedoch, die Besonderheiten der Führungs-rolle klar vor Augen zu sehen, so dass wir unsere Bemühungen besser auf deren Erfüllung ausrichten können.

Für Führungskräfte wird das Ausfüllen ihrer Rolle immer das Herstellen einer gelungenen Synthese aus den Merkmalen der Archetypen Macher und Führer sein. Darin liegen die besondere Schwierigkeit und der besondere Anspruch an Führungskräfte. Je nach Situation, Hierarchieebene und Unternehmenskultur wird die Lösung im Einzelfall unterschiedlich aussehen müssen. Wer sich jedoch als Führungskraft ausschließlich auf die Erfüllung der Sachaufgaben konzentriert und nicht die Entwicklung seines Verantwortungsbereiches und der darin arbeitenden Menschen im Auge hat, erfüllt seine Rolle als Führungskraft nicht.