Beginnend im neuen Jahr werde ich in einer Rubrik "FourierReport" Informationen über meine Arbeit geben. Zwar hatte bisher schon alles Geschriebene irgendwie mit meiner Arbeit zu tun, aber langjährige Leser haben mich darauf aufmerksam gemacht, dass ich eigentlich nie darüber berichte, was ich konkret tue, was mich dabei umtreibt und bewegt.
Bei jeder Reise lernt man etwas dazu. Ich habe bei meiner aktuellen Reise etwas Interessantes über Yoga gelernt und dabei festgestellt, dass das auch für Personal- und Organisationsentwicklung gilt.
Wenn man sich, wie ich zur Zeit auf Sri Lanka, mal in einer komplett anderen Umgebung befindet und einem unüblichen Rhythmus folgt, ergeben sich mitunter völlig andere Sichtweisen auf die täglichen Probleme. Ich habe hier einen achtzigjährigen buddhistischen Mönch getroffen, der mir innerhalb von 10 Minuten seine Philosophie erklärt hat, oder zumindest eine Interpretation.
Viele Konzernbetriebe, Sites oder Standorte stehen vor einem Problem, das im Prinzip für alle gleich ist. Sie müssen die umfangreichen Anforderungen der Konzernzentralen erfüllen. Da werden immer mehr und immer detailliertere Berichte fällig, die dem Informationsbedürfnis von Mitarbeitern der Konzernzentrale dienen. Projekte werden initiiert und vorangetrieben, die für den Konzernbetrieb, der sie nahezu allein abwickeln muss, keinen nennenswerten Nutzen bringen. Die Ressortgewaltigen in den Zentralen fordern eng getaktet Telefonkonferenzen und Präsenzmeetings, um sich über den Fortgang zu informieren.
Motivierte Mitarbeiter sind eine feine Sache. Jeder möchte sie haben. Je nachdem, wen man zur Situation im Unternehmen fragt, bekommt man Einschätzungen zwischen „unsere Mitarbeiter sind hochmotiviert“ und „geht gar nicht“.
Kennziffern sind im Management weit verbreitet. Man versucht, alles mit Zahlen zu erfassen, Mengen, Zeiten, Verbräuche, Kosten und so weiter. Selbst vor den Menschen wird nicht halt gemacht. Mittels Fragebögen wird die Eignung für bestimmte Aufgaben ermittelt, Denkstrukturen werden kartographiert und Verhaltensprofile aufgestellt.
In komplexen Systemen passieren Dinge, die eigentlich nicht passieren können. Dazu gehört, dass in einem Konzern wie VW plötzlich Manipulationen bei den Abgasmessungen vorgenommen werden. Nicht als Kurzschlusshandlung eines Einzelnen, sondern als konzertierte Aktion eines Teils des Managements. Eigentlich ist das bei VW nicht möglich, denn dort gibt es hohe ethische Standards, eine entwickelte Compliance-Kultur, Kontrollmechanismen zuhauf. Ich kenne das alles aus eigener Anschauung und finde VW darin vorbildlich, auch jetzt noch.
Das ist mein zweihundertster InfoService Ideen – Tipps – Trends! Zufällig fällt er zeitlich ziemlich genau mit dem 25-jährigen Firmenjubiläum der Humanagement GmbH zusammen. Also ein weiterer Grund, die Schulterklopfmaschine anzuwerfen.
In all den Jahren habe ich mich eigentlich immer nur mit einem Thema beschäftigt, wenn auch in den unterschiedlichsten Erscheinungsformen. Mit Komplexität.
Heute vor 25 Jahren haben meine Frau Karin und ich die Humanagement GmbH gegründet. Anfangs hieß das Unternehmen noch anders und beriet hauptsächlich im Qualitätsmanagement und veranstaltete Seminare. Im Laufe der Jahre änderte sich jedoch eine ganze Menge. Die Arbeitsgebiete, der Standort, die Mitarbeiter. Wir wurden zu einem Spezialisten für die Veränderung von Organisationen und Menschen!
Dafür gibt es einen guten Grund: Ich nutze – neben allen anderen Verpflichtungen – jede freie Minute für mein neues Buchprojekt. Das Baby heißt „Schlau statt perfekt“. Es beschäftigt sich mit der Frage, wie wir mit der wachsenden Komplexität, die wir nun einmal nicht verhindern können, besser zurechtkommen.
Den Medien in Deutschland kann man in einem Punkt vollkommen vertrauen: Sie vermitteln Bilder von anderen Ländern, die weit entfernt von der Wirklichkeit dort sind. Mir ist das in der vergangenen Woche wieder so klar geworden, als ich mit meiner Frau einen zehntägigen Urlaub im Iran verbrachte. Wir bereisten das Land und besuchten von Nord nach Süd fahrend, Teheran, Kashan, Nain, Qom, Isfahan und Shiraz.
Wir beobachten oft zwei Extreme. Entweder werden Projekte so gut wie gar nicht geplant und einfach drauflos gearbeitet. Oder man verzettelt sich in der Planung, ermittelt akribisch die irgendwann in der Zukunft vielleicht erforderlichen Bearbeiterkapazitäten und streitet sich über deren Bereitstellung. Aber das für die praktische Arbeit eigentlich Wichtige, nämlich die Ermittlung der Arbeitspakete, das Entwerfen der Arbeitsschritte oder -etappen und die Festlegung der erforderlichen Aktivitäten durch die einzelnen Verantwortlichen, kommen dabei oft zu kurz.
Über die Bedeutung von Priorisierung muss man mit niemandem lange diskutieren. Priorisierung ist wichtig, klar! In der praktischen Durchführung sieht es dann meist etwas anders aus. Zwischen der immer wieder eifrig bestätigten Bedeutung und dem tatsächlichen Grad konsequenter Anwendung klaffen Lücken. Das liegt einerseits daran, dass die Kehrseite hoher Priorität für das Eine die niedrige Priorität für das Andere ist. Wenn in einem Unternehmen 50 Projekte auf der Liste stehen – und in vielen Fällen sind das sogar deutlich mehr – dann bedeutet Priorisierung, dass davon mindestens die Hälfte gar nicht oder nur mit geringsten Kapazitäten bearbeitet werden dürfen. Und das muss entschieden und durchgehalten werden. Zudem folgt die Priorisierung oft subjektiven Einschätzungen.
Im vergangenen Jahr habe ich mich hier vorrangig mit zwei Themenkomplexen beschäftigt: Changeability als strategische Option und praktisches Change-Instrument einerseits und andererseits mit verschiedenen Möglichkeiten zur Unterstützung der unteren Managementebenen und den damit erzielbaren Resultaten. Mit der ersten Ausgabe des ITT im Jahre 2015 beginnt eine kleine Serie über Projektmanagement.
Diskussionen über Unternehmenskultur verlaufen oft nebulös. Es gibt auf diesem Feld zu wenig „ZDF“: Zahlen – Daten – Fakten. Deshalb werden viele Worte gemacht, denen zu wenige konkrete Taten folgen.