Humanagement Blog

Inzwischen wird in fast allen Unternehmen „remote“ gearbeitet. Home Office ist coronabedingte Normalität geworden. Aber ich wage hier einmal eine Prognose: Auch wenn Corona vorbei sein und das Leben wieder in normaleren Bahnen verlaufen sollte, wird weiter im Remote-Modus gearbeitet werden, ob von zu Hause oder von Co-Working-Places aus, von unterwegs, aus Ferienorten oder aus der Hütte im Wald. Warum? Ganz einfach, weil es besser ist! Es spart Zeit und Reisekosten, es ist für viele bequemer, es ist effektiv und es bringt bessere Ergebnisse. Der letzte Punkt ist für viele noch nicht so ganz einsichtig, aber ich selbst sammle gemeinsam mit meinen Kunden gerade viele positive Erfahrungen mit Online-Workshops. Die Ergebnisse können sich sehen lassen, wenn man es richtig – sprich: anders – macht.

Von Paul Watzlawick stammt der legendäre Satz „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Aber der Mann hat sich in diesem Punkt geirrt. Wir erleben jeden Tag, wie Führungskräfte genau das tun: Nicht kommunizieren. Sie verschicken zwar Unmengen an Emails, halten Statements und sprechen zu ihren Mitarbeitern. Aber sie kommunizieren nicht, denn Kommunikation heißt Austausch. Und das tun sie nicht, sondern sie praktizieren das, was wir „Einbahnstraßen-Kommunikation“ nennen. Und damit erreichen sie ihre Leute nicht wirklich. Es geht also, nicht zu kommunizieren, aber es nützt nichts. Leider ist es jedoch ziemlich verbreitet.

Viele der Maßnahmen, die in den Unternehmen zu Jahresanfang coronabedingt veranlasst werden mussten, haben sich inzwischen zu einer neuen Normalität entwickelt. Es gibt zwar immer noch einige Behinderungen und Erschwernisse, aber an die meisten davon haben wir uns inzwischen gewöhnt. Und jetzt ziehen witterungsbedingt die Fallzahlen wieder an, und es stehen möglicherweise neue Restriktionen ins Haus. Vermutlich werden die von der Regierung zu treffenden Maßnahmen dieses Mal weniger pauschal sein und stattdessen mehr Verantwortung an die Orte des jeweiligen Geschehens verlagert werden. Zumindest wäre das sinnvoll und zu hoffen. Genau das sollte uns Anlass sein, mit geeigneten Vorbereitungen zu beginnen.

Wenn ein Unternehmen unter Veränderungsdruck gerät, wird oft genug drauflos agiert. Es werden Vorgaben erlassen, Analysen durchgeführt, an die Mitarbeiter appelliert, Ziele vorgegeben, Meetings einberufen und jede Menge weiterer Aktionismus veranstaltet. Natürlich führt das alles zu Resultaten, aber ob sie in die richtige Richtung führen und ob sie vor allem effektiv sind? Oft hat man als Beteiligter den Eindruck, dass alles wenig zielführend ist, Aktion vor Ergebnis rangiert und die Hebel, die Entwicklung in Gang setzen und nachhaltig befördern, nicht bekannt sind oder einfach nicht angewendet werden. Es geht darum, Bedingungen und Regeln innerhalb des Unternehmens so zu gestalten, dass Entwicklung erfolgreich verlaufen kann.

Führung geht einher mit dem Einsatz umfangreicher Methoden und Konzepte. Dabei ist der Wechsel zwischen klassischen Managementmethoden, strategischen Konzepten, systemischen Prinzipien und intuitiv-kreativen Vorgehen situativ und fließend. Auch wenn es oftmals willkürlich wirkt, liegen dem Handeln elementare Denkprinzipien zugrunde.

Das Humanagement Manifest ist das Konzentrat dieser Denkprinzipien. Die zugrunde liegenden fundamentalen Denkmodelle sind unverzichtbar für Führungskräfte. Zeitlos und universell ermöglichen sie die Gestaltung von Organisationen, die Optimierung von Prozessen und die Realisierung komplexer Projekte.

Das Humanagement Manifest liegt als Buch vor. Hier im Humanagement Blog werden die Inhalte kurz vorgestellt. Außerdem ist der Humanagement Blog eine Möglichkeit, mit Humanagern in Kontakt zu kommen, Fragen zu stellen, Meinungen zu äußern und Unterstützung zu erhalten. Nutzen Sie dazu diese Email-Adresse: comcenter@humanagement.de

Humanagement wird im September 30 Jahre alt. Darauf sind wir stolz! 
Wir danken all unseren Kunden und Mitstreitern für die vielfältigen Partnerschaften, für Inspiration, Herausforderung und Vertrauen. Hier lesen Sie eine kurze Geschichte des Wegs, den das Unternehmen zurück gelegt hat.

Manipulation ist so allgegenwärtig wie sie als Begriff negativ besetzt ist. Besonders Führungskräfte sehen sich dem Vorwurf der Manipulation ausgesetzt. In Seminaren und Publikationen wird um dieses Thema meist herumlaviert. Ich selbst gehe damit offen um und bringe Führungskräften im Coaching wirkungsvolle Manipulationstechniken als Führungswerkzeug nahe. Aber ich zeige dabei auch die Wirkungen und die damit einhergehende Verantwortung auf. 

Wer sich in diesen Tagen intensiv mit den Medien beschäftigt, den können die extrem kontroversen Entwicklungen erschrecken. Wildwest ist gar nichts dagegen! Nun könnte man sich zurücklehnen und das Ganze als Show genießen – schließlich sind die Römer ja auch in die Arenen geströmt. Wäre da nicht die fatale Macht der Medien und ihre Wirkung auf die Menschen als deren Konsumenten. Ich habe mir dazu in diesem Blogbeitrag mal einige Gedanken gemacht unter dem Wissen, wie Führung so ganz prinzipiell geschieht. Und ich habe keine Lösung gefunden.

Wie soll man sich oder sein Unternehmen auf eine Krise vorbereiten, die in der Zukunft liegt, die also niemand kennen kann? Wir wissen nicht, wann sie kommt und wie sie aussehen wird. Wir wissen nur, dass sie kommen wird. Wir wissen auch mit einiger Sicherheit, dass die krisenauslösenden Disruptionen häufiger und mit größerer Heftigkeit kommen werden. Und wir wissen, auch wenn wir es manchmal verdrängen möchten, dass wir uns jetzt darum kümmern müssen, unsere Unternehmen krisenfest zu machen. Changeability ist das Gebot der Stunde. 

Führung ist immer wichtig, keine Frage. In Zeiten wie diesen bekommt sie jedoch noch einmal eine ganz besondere Bedeutung. Als die Maßnahmen der Regierung zur Eindämmung der Corona-Pandemie in Kraft traten, fielen die allermeisten Unternehmen in einen Krisenmodus. Das war die Stunde der Macher! Hier waren klare Ansagen gefragt, schnelle Reaktion auf die Ausnahmesituation und flexible Kommunikation. Nach meinen Beobachtungen wurden diese Herausforderungen in den deutschen Unternehmen überwiegend gut bewältigt, sei es durch die schnelle Anpassung an Hygienevorgaben, Kurzarbeiterregelungen oder durch die Aufrechterhaltung wichtiger Produktionslinien und die provisorische Sicherung von Lieferketten unter erschwerten Bedingungen. Aber jetzt kommt noch etwas ganz Besonderes hinzu!

Ich spreche in diesen Tagen mit vielen meiner Kunden eher häufiger als in „normalen“ Zeiten. Die meisten meiner Gesprächspartner verantworten die Arbeit in systemrelevanten Unternehmen und haben es geschafft, die Arbeit unter verschärften Bedingungen zu organisieren und aufrecht zu erhalten. Das nötigt mir höchsten Respekt ab. Trotzdem beobachte ich eine Entwicklung, die ich „neue Normalität“ nenne und für nicht ungefährlich halte.

Man liest in diesen Tagen viele kluge Beiträge darüber, welche Lehren aus der Coronakrise gezogen werden. Manche bieten einfach nur Möglichkeiten an, andere wissen ziemlich genau, was da kommen wird und wieder andere machen geradezu Vorschriften, was wir nun gefälligst mal zu lernen haben. Kaum einer stellt in den Mittelpunkt seiner Überlegungen, dass Lernen eine ziemlich private Angelegenheit ist. Jeder muss nämlich selbst lernen, niemand kann das Lernen für einen anderen erledigen.

Wenn es also schon ums Lernen gehen soll – und ich bin davon überzeugt, dass es das muss, bin sozusagen ein Lernfanatiker – müssen wir uns mit dem Prozess des Lernens beschäftigen. Und er beginnt mit den richtigen Fragen, den Fragen, die beim Gegenüber einen Prozess des Reflektierens, Nachdenkens und Bewertens auslösen, der dann wiederum zu einem veränderten Handeln führen kann. Dann hat der Mensch gelernt, oder die Organisation.

In meinem heutigen Blog beginne ich mal mit einer ganz speziellen dieser Triggerfragen. Sie ist sehr persönlich und geeignet, Selbstverständnisse zu erschüttern. Wer das nicht riskieren möchte, sollte diesen Blogbeitrag nicht lesen. Aber sie gibt eben auch die Möglichkeit, sich in einem ganz anderen Licht zu sehen, und dann hätte die Coronakrise ja schon mal etwas Positives gebracht.

transformare bedeutet umformen, verwandeln. Das kann zunächst einmal alles und nichts heißen. Demzufolge wird der Begriff äußerst vielfältig gebraucht. Im Bereich von Wirtschaft und Gesellschaft beobachten wir eine beginnende Beliebigkeit bei seiner Verwendung. Das passiert deshalb, weil direkte Aktivitäten, zum Beispiel die Einführung einer neuen Software oder die Umstellung auf bargeldloses Bezahlen als Transformation bezeichnet wird. Das, was dort im „Vordergrund“ abläuft ist aber nicht die Transformation, sondern eben die Einführung der neuen Software oder von Bezahl-Apps fürs Smartphone – mehr oder weniger technische und organisatorische Aktivitäten. Die Transformation, falls bei diesen beiden Beispielen überhaupt eine stattfindet, läuft dagegen im Hintergrund ab. Sie ändert Verhalten, Gewohnheiten, Denken, Werte, Strukturen, Sinnvorstellungen, Ziele, Geschäftsmodelle, Kräfteverhältnisse zwischen Akteuren und viele andere, sehr grundlegende und weitreichende Punkte. Und in der Coronakrise lassen sich viele solcher Prozesse beobachten.

Kaum jemand macht sich die Mühe, die Leitbilder, Mission Statements, Visionen oder Selbstverständnisse von Unternehmen zu lesen. Wozu auch? Die lesen sich ja (fast) alle gleich. Ganz schlimm wird es, wenn darin ein Wohlverhalten formuliert wird, welches entweder selbstverständlich ist (wir halten uns an Gesetze, kümmern uns um unsere Kunden und Mitarbeiter ...) oder unverbindlich (wir wollen die Besten sein, ganzheitlich-ökologisch ...). 

Es geht aber auch anders, indem Unternehmen den Sinn ihres Daseins ergründen und ihn beschreiben. Darin unterscheiden sie sich dann mitunter erheblich. Das ist spannend, auch weil es nicht nur irgendwo abgeschrieben wird, sondern hart erarbeitet ist. 

Ich weiß nicht wie es Ihnen geht, aber ich kann das Wort Change nicht mehr hören. Dabei war es Mitte der 1990er Jahre einmal gut losgegangen. Change stand für Erneuerung, für eine wirkungsvollere Zusammenarbeit, für neues Denken, für modernes Führen und leistungsfähigere, innovativere Organisationen. Dann kamen die Nachahmer und die Inhalte verwässerten, der Begriff wurde abgewetzt. Und wenn man heute in Unternehmen von Change spricht, erntet man oft höfliches Schweigen. Dabei ist es mehr denn je nötig, dass Menschen und Organisationen sich verändern, anpassen, erneuern. Es geht nicht darum, einfach nur mehr vom Bisherigen zu machen und noch vollendeter zu managen – das alles sind quantitative Veränderungen, die eigentlich nichts Neues sind, sondern nur neue Worte. Aber es geht um neue Qualitäten beim Führen, beim Aktivieren der innovativen Potenziale und beim Erzeugen von Leistung – eben um echte Transformation.

Seiten