In den letzten Wochen haben wir intensiv an der Fertigstellung des Berichts über unsere Studie zur Veränderungsfähigkeit deutscher Unternehmen gearbeitet. Jetzt liegt er vor und ist der Allgemeinheit zugänglich http://tinyurl.com/67wrq7h.
An der Studie haben über 500 Personen aus mehr als 100 deutschen Unternehmen teilgenommen. Die Ergebnisse sind von praktischer Aktualität. Sie erlauben Schlussfolgerungen zu den Schwerpunkten, auf die jetzt und in naher Zukunft in den Unternehmen besonderes Augenmerk gerichtet werden muss.
Schwerpunkt 1:
Die Arbeitsprozesse sind zu störanfällig!
Die Arbeitsprozesse wurden in der Vergangenheit zweifellos immer effizienter gemacht. Die meisten Unternehmen in Deutschland profitieren davon jetzt und verdienen nach überwundener Krise viel Geld. Aber: Die Prozesse sind nicht robust genug. Wenn der Anforderungsdruck wächst – und das beobachten wir gerade in Boom-Zeiten – dann nimmt die Störanfälligkeit zu. Plötzlich reißt die Supply Chain an der einen oder anderen Stelle, weil Zulieferer ihre Termine nicht halten oder Minderqualitäten liefern, die Lagerkapazitäten reichen plötzlich nicht mehr aus, der Krankenstand wächst infolge höherer Schichtbelastung und Überstunden, die Anlagenleistung gerät an ihre Grenzen. Die Ergebnisse der Studie weisen eindeutig in diese Richtung, trotz gewachsener Effizienz. Außerdem wird auch die schnelle Anpassungsfähigkeit der Arbeitsabläufe an solche Störungen als Problemfeld aufgezeigt. Also, erstens kommen die Arbeitsprozesse zu schnell „aus dem Takt“ und zweitens lassen sie sich nicht schnell genug auf neue Bedingungen umstellen. In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, dass in vielen Firmen einfach nicht genügend Optimierungs-Profis zur Verfügung stehen, die Prozesse robuster machen und schnell anpassen können.
Vor den meisten Unternehmen steht eine klare Anforderung:
Schaffung robuster Arbeitsprozesse!
Schwerpunkt 2:
Die Entscheidungs- und Kontrollprozesse sind unzureichend!
In vielen Unternehmen werden viele Entscheidungen unsachgemäß und zu langsam gefällt. Das führt nach Meinung der Studienteilnehmer dazu, dass sich häufig in den getroffenen Entscheidungen die Realität des operativen Geschäfts zu wenig widerspiegelt. Viele der entscheidungsrelevanten Informationen kommen beim Entscheider einfach nicht an, so dass er sich gar kein richtiges Urteil bilden kann – oft genug ein strukturelles Problem zu vieler Hierarchieebenen und Zwischenstationen. Andererseits führt der in den letzten Jahren extrem gewachsene Anforderungsdruck häufig zu unsachgemäßem Arbeiten bei der Zusammenstellung und Aufbereitung von Informationen. Außerdem wird mit der Studie die Faustregel bestätigt, dass in größeren Unternehmen Entscheidungen deutlich mehr Zeit brauchen. Dahinter verbergen sich nicht selten aus Sicht der Betroffenen notwendige Absicherungen, die einfach Zeit kosten. Besonders überraschend: Mehr als ein Drittel der Studienteilnehmer gibt an, dass in ihren Unternehmen Entscheidungen nicht oder nicht ausreichend kontrolliert werden.
Diese Missstände lassen sich nur selten an einzelnen Personen festmachen. Sie tragen tatsächlich „systemischen“ Charakter und hängen mit den Organisationsstrukturen und bestimmten „Spielregeln“ zusammen, die sich im Unternehmen etabliert haben. Man muss also an den Entscheidungsprozessen arbeiten.
Schwerpunktaufgabe für die nächste Zeit:
Verbesserung der Entscheidungs- und Kontrollprozesse!
Schwerpunkt 3:
Es gibt zu wenig Gemeinsamkeit!
Die Trennungen zwischen Management und Mitarbeitern haben sich – trotz vieler Teambildungs-maßnahmen usw. – nicht reduziert. Im Gegenteil: Es gibt eklatante Wahrnehmungsunterschiede zwischen Management und Mitarbeiterebene, die Zusammenarbeit zwischen den Hierarchien ist mehrheitlich unzureichend, Mitarbeiter fühlen sich in so wichtigen Fragen wie ihrer beruflichen Qualifizierung allein gelassen. Das Management beschäftigt sich zu wenig mit Fragen der Unternehmenskultur, hat dieses Thema zwar in Leitlinien als Lippenbekenntnis festgeschrieben, es jedoch in den meisten Unternehmen nicht auf der Agenda systematischer Führungstätigkeit. Veränderungen werden überwiegend „von oben“ vorgegeben, wodurch die Identifikation und das Engagement der Mitarbeiter folgerichtig abnehmen. Dies wirkt sich bei den Routineprozessen nicht so negativ aus, hat aber fatale Folgen bei allem, was mit Innovation und aktivem Problemlösen zu tun hat. Dort braucht man Motivation, Initiative und oft genug regelrechten Kampfgeist bei der Belegschaft. Wenn man z.B. Arbeitsprozesse effizienter und robuster gestalten will, müssen die Mitarbeiter motiviert aus einem Geist der Verbundenheit mit dem Unternehmen heraus handeln. Es ist also existenziell wichtig, durch gemeinsame Herausforderungen Gemeinsamkeit zu entwickeln.
Die zentrale Herausforderung:
Die gesamte Belegschaft muss zu Gemeinsamkeit geführt werden!
Jeder Unternehmensleiter oder Bereichsverantwortliche sollte sich die Frage stellen, wie es in seinem Verantwortungsbereich mit diesen drei Themen aussieht. Aber Vorsicht, als Vorgesetzter sind Sie bei Ihrer Einschätzung naturgemäß nicht objektiv (ich kenne das von mir selbst). Deshalb sollten Sie sich eines objektivierenden Tools bedienen, dem Change-o-Meter. Wenn Sie diesem Link folgen, können Sie eine Anforderung für einen spezifischen, sicheren Zugang an uns schicken. Dieser Zugang ermöglicht es einem Kreis von Ihnen zu bestimmender Mitarbeiter, ihre Meinung anonym abzugeben. Sie selbst erhalten danach von uns kostenlos eine ausführliche grafische Aufbereitung der Ergebnisse zur persönlichen Verwendung. Das gibt Orientierung und schafft eine objektivierte Basis für notwendige Maßnahmen.
Tun Sie es jetzt, solange es boomt. In der nächsten Krise kann es schon zu spät sein.